今天，很多企业（yè）意识（shí）到组织运营效率低、战（zhàn）略缺乏执行力与组织结构相（xiàng）关联。因（yīn）此，组织设计成为很（hěn）多（duō）企业管（guǎn）理变革的重要举措。

 

但事实上（shàng）， 重新（xīn）设（shè）计的组织（zhī）执行的（de）成效（xiào）往往不太理（lǐ）想。组织设计的理（lǐ）论（lùn）或指导原则不（bú）少，什么原（yuán）因导致组（zǔ）织设计失败（bài）？总结多（duō）年的实践经验，多（duō）数组（zǔ）织（zhī）设计重（chóng）视了形式，忽略了其本（běn）质及其（qí）要点。组织结（jié）构本不是企业的目的（de），是一种手段。组织设（shè）计就是企业（yè）为达成目标而（ér）采（cǎi）取的一种策略（luè），好的组（zǔ）织设计（jì）包括了企业的竞争策略、价值理念、团（tuán）队特质及人（rén）员要求。任何忽略这些要（yào）素（sù）的组织设（shè）计将是缺乏灵（líng）魂和（hé）意义的。概括而（ér）言（yán），组织设计的（de）三（sān）要素包括：重构假设、赋（fù）予（yǔ）价值、匹配人选。如何理解组织（zhī）设（shè）计三要素？

  要素（sù）一（yī）：重构假设

 

        当一个组织遇到（dào）成长（zhǎng）的（de）瓶颈（jǐng），原因往往是企业思维（wéi）模（mó）式的局限。企业（yè）大部分经理（lǐ）人还在怀念之前的成功、抱怨（yuàn）当下的种种困（kùn）难。事实（shí）上（shàng），市场环境、竞（jìng）争格局（jú）、客户需（xū）求都在（zài）发生着巨大的（de）变化，而企业却熟视无（wú）睹，活在（zài）曾经的经验或（huò）假（jiǎ）设中。这就意味着外部发（fā）生改（gǎi）变，企业内部的竞争策（cè）略、运营模式、人员能力结构并没有随之而改变。

 

        变革的本质就是（shì）重新构建假设系（xì）统（tǒng）。从企业家到一线员工都需要创新精神，敢于否定曾经的经验（yàn）及假设，在新（xīn）的环（huán）境中，重新建（jiàn）立（lì）新的（de）策略（luè）系统，以应对外部的挑（tiāo）战（zhàn）。

 

        唯有（yǒu）深（shēn）刻意识到外部的压力，组织（zhī）才能重（chóng）新思考战略定位、商业模式以（yǐ）及（jí）团队的能力结构（gòu）。组织设计如果不能与战略及（jí）目标紧密链接，就是修修补补（bǔ），制造（zào）新（xīn）的麻烦（fán），没（méi）有把握（wò）组织设计的要（yào）点。因此，当企业的目标和战略发生重大改（gǎi）变时，重（chóng）构（gòu）假设是组（zǔ）织变革的前提（tí）。

 

        要（yào）素二：赋予价值

 

        纵（zòng）观（guān）那（nà）些卓有成效的组（zǔ）织，其组织结（jié）构未必有什么特别（bié）之（zhī）处。同（tóng）样的组（zǔ）织结构并不能确保我（wǒ）们（men）取得相同的成就。因（yīn）为，组（zǔ）织结构（gòu）的成效与（yǔ）企业领（lǐng）导者赋予它的价（jià）值（zhí）系统正相（xiàng）关。所谓（wèi）价值（zhí）系（xì）统包括愿（yuàn）景、使（shǐ）命（mìng）与管理理念。价值系统必（bì）须清晰、持久、独特和服务精神，能不断提升成员（yuán）的（de）变革（gé）现实、服务（wù）社会（huì）的意（yì）识。在强大的价（jià）值系统的指引下，组织（zhī）成（chéng）员不是为了生存而是为了理（lǐ）想而工作，组织创（chuàng）造了一个极具责（zé）任心的团队。使命必须超越任（rèn）何（hé）人的能力，使人感到能做出独特的贡献（xiàn），实现自己（jǐ）的社会价（jià）值。

 

        缺乏价值（zhí）系统的组织，经理人受强烈的控制的需求驱动（dòng）、独断专（zhuān）行、惧怕（pà）下属情感、对权力不放（fàng）松、难以信（xìn）任他人，制造的氛围不利于情感健康（kāng），玩弄权术（shù），对员（yuán）工非常的苛刻，容易扼（è）杀员工的（de）进取精神，导（dǎo）致组（zǔ）织很难（nán）有（yǒu）创新精神与创业（yè）激（jī）情。

 

        相反，有价值系统的（de）组织（zhī），帮助他人展现（xiàn）自己、开（kāi）放、有创造力（lì），容忍成员犯诚实性（xìng）错（cuò）误。领导者是服务（wù）人类（lèi）的动机所驱动的，是人力资本的工程师、乐于接（jiē）受批评、真诚民主富有热情和创造力，善于激励他人作出最好成（chéng）绩。领导者带领团队变革现（xiàn）实，寻求合作、系统的看待问题、愿意倾（qīng）听，能（néng）够（gòu）促（cù）使员工全（quán）身心投入。组织拥有社会性（xìng）的愿（yuàn）景、重视（shì）长远利益，促使成员群策群力、全（quán）力（lì）以赴。

 

        要素三：匹配人选

 

        人是组织结构发挥成效（xiào）最关键的资源。重新设计的组织如（rú）果缺乏合（hé）适人员的匹配或调整，注定（dìng）不能取得良好结果。因为，新成员能更加客（kè）观、中立地看待组织（zhī）所面（miàn）临的挑战，不受原有模式的羁绊，给（gěi）企（qǐ）业带来新的假设和（hé）价（jià）值创新（xīn）。其中，高管团（tuán）队的建设尤为重（chóng）要（yào）。当企业（yè）的绩效出（chū）了问题（tí），更换的人选不应是中层经理，而是高层经理。

 

        在（zài）匹（pǐ）配人选的过程中，企业往往（wǎng）陷入误区：倾向于任（rèn）命那些聪明的、优秀学历资质的经理人。不少企业拥有这样一群（qún）高智商、高学（xué）历的（de）员（yuán）工，却从未获得过良好的（de）绩效。而有的企业拥有的员工是平凡的（de），却（què）创造出行业的佳绩。究其缘由（yóu），组织的高绩效不仅（jǐn）仅靠智（zhì）商与学历，更（gèng）重要的是拥有勇（yǒng）于承担责（zé）任（rèn）和奉献精神的团队。

因此，组织（zhī）在匹（pǐ）配人选时，考（kǎo）虑的不（bú）仅仅是岗位所（suǒ）要求（qiú）的基本任职资格，还要（yào）重点关注到他们的奉（fèng）献精神和责任意识。

 

        当然（rán），好的组织结构也（yě）不一定（dìng）保（bǎo）证一个组织可以取得成果和杰出的绩效，而组（zǔ）织结（jié）构不合理，它的绩效肯定糟糕，它只会造成摩擦（cā）和挫折；不合（hé）理的组（zǔ）织结构把注意力集中在不恰（qià）当的问题上，加剧不（bú）必要的争论（lùn），小题大做。同时，它使弱点和（hé）缺陷放（fàng）大，而（ér）不是使长处和优势加强。任何组织设计的原则都有其（qí）局限性（xìng），但如果考（kǎo）虑（lǜ）到这三要（yào）素：重构（gòu）假设、赋予价值、匹配人选，能确保（bǎo）所设计组织的成效性。

 

        组织（zhī）的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是（shì）对称或（huò）和谐。绩效是（shì）组织的目标（biāo），也是对组织的测试。凡是能够使人取（qǔ）得杰出绩效和做（zuò）出（chū）贡献的组织，就是正确答案（àn）。

作者：乐鱼和麦肯咨询总（zǒng）经理Carrie