根（gēn）据过（guò）往（wǎng）的（de）咨询服务经验，绩效管理在组织变革项（xiàng）目中占比居首（shǒu）。竞争的（de）压力迫使（shǐ）越来越多的（de）组织试图通过（guò）业绩管理体系的（de）变革（gé）来改善运营，提升业绩。

但绩效（xiào）变革往往是最容易失败（bài）的变革项目。究其缘由，许多组（zǔ）织并未掌握（wò）绩效（xiào）变革（gé）的（de）成功（gōng）关键。总结多个绩效变（biàn）革实践案例，我（wǒ）们（men）发（fā）现成功的绩效变革都遵循（xún）以下策略：

策略（luè）一，把绩效（xiào）变（biàn）革视为一把手工程。

绩（jì）效变革（gé）通常由人力资源管理（lǐ）部门发（fā）起，一般情况下（xià），一把手仅仅在项目推进的过程中讲讲重（chóng）要性（xìng）。但这（zhè）是远远（yuǎn）不够的，绩效变革的原动力来自于高层领导的（de）战略（luè）愿（yuàn）景，缺乏愿景的绩（jì）效（xiào）变（biàn）革通常显（xiǎn）得力不从心、矛（máo）盾重重。公司高（gāo）层的（de）身体力行和大力（lì）推动（dòng）非常重要。我们（men）认为，好的执行力基（jī）于管理层的卓（zhuó）越理念。因此，在变革初期，高（gāo）层（céng）领导需（xū）要投（tóu）入必要的时间及精力，与项目（mù）成（chéng）员研讨（tǎo）、互（hù）动，提出组织业绩变（biàn）革总体策略（luè）、变革愿（yuàn）景（jǐng）及（jí）阶段（duàn）性目标。在变革方案执行期，高（gāo）层领导需要反复倡导、沟通（tōng）以（yǐ）及提供必要的资源支（zhī）持，确保在执行中没有障碍或阻（zǔ）力。

策（cè）略（luè）二，不要迷信技术或工具，选择最合适企业的方法。

面对市场上五花八（bā）门的绩效管理技术或（huò）工具，很多组织一直在寻找那个最先进的技术。我（wǒ）们纵观哪些（xiē）业绩（jì）卓越的企业，他们不会（huì）为绩效技术（shù）赶时髦、追求（qiú）时（shí）尚，而是选择最合适组织（zhī）的工具（jù）及方（fāng）法。我们认为（wéi），管理（lǐ）是一（yī）门（mén）妥（tuǒ）协的艺术，没有所谓理想状（zhuàng）态，往（wǎng）往适应我们组织文化的、员工们（men）乐意接受的方法就是（shì）最好的。有的技术可能需要企业较强的组织能力、完善的系统流程以及信息化。但企业不能（néng）等（děng）到（dào）满足了这些条件才做绩（jì）效管理。因此，在绩效（xiào）变革推（tuī）进的（de）历程中，需要循序渐进，逐步完善。初期，选择简单、易操（cāo）作的绩效方法，可能是不错的选择。随着组织（zhī）的成长，再逐渐完善指标体系及严格考核流程，方（fāng）能体现管（guǎn）理的（de）有（yǒu）效性与适应性。

策略三，迫使各级经理人承（chéng）担“业（yè）绩（jì）管理”的责任，而（ér）视（shì）人力资源部为“顾（gù）问（wèn）”。

业绩文化氛围（wéi）好的组织，各级经理人均是（shì）业绩管理者，业绩责任成为每（měi）个经（jīng）理的最重要的责任。相（xiàng）反，业绩平平的企业，认为“人力资源部”是绩效管理的主体（tǐ），让人力资源经理制（zhì）定（dìng）游戏规则、提炼指标、签订计划。当绩效推进不力时，总经理就（jiù）批评人力资（zī）源经理的（de）无能。因此，要实（shí）现绩效变革，首先，要明确的（de）是，各级经理人是各领域的业绩管理者，需要他们制（zhì）定明确的部门策略及（jí）工作计划（huá），并界（jiè）定各岗位的（de）重点（diǎn）职责；其（qí）次，在方案（àn）的执（zhí）行中，他们需要高度（dù）关（guān）注员工的技能及工作表（biǎo）现，并（bìng）适时提供辅导及（jí）资（zī）源支持。最（zuì）后，组织需要客观评价各（gè）级经理的业绩表现，严（yán）格把绩效（xiào）结果（guǒ）与晋升降（jiàng）职、轮（lún）岗、学习与（yǔ）发展互动起来。在（zài）此（cǐ）期间，人力资（zī）源部门扮演专（zhuān）家或顾问的（de）角色，提（tí）供专业的绩效管（guǎn）理办（bàn）法（fǎ）及流程。

策略四（sì），重视过程胜过结果。

优秀企业的绩效管（guǎn）理均要实现两大目的：一是达成公司战略目标；二（èr）是发（fā）展（zhǎn）员工的技能与能力。在多数（shù）成功的企业，重视绩效管（guǎn）理过程胜（shèng）过结果。其中，包（bāo）括花时间精力制定（dìng）清（qīng）晰的业务策略、年度工作计划、述职管理（lǐ）、绩效对话、辅（fǔ）导与教（jiāo）练、员工的培训与（yǔ）学习（xí）。因（yīn）此，企业不能为绩效而绩（jì）效，一定（dìng）把（bǎ）绩效变革与其它的管理活动联（lián）动起（qǐ）来，才能（néng）有（yǒu）的放矢（shǐ）、达成目的。

策略五，竭力建立多元化的业（yè）绩（jì）激励体系。

任何没有（yǒu）激励或激励单（dān）一的（de）业绩管理都将无疾而终（zhōng）。成功的组织不讲平（píng）均主义，强调奖优罚劣（liè），建立多元化的激励体系，其中，包括职位的变化（huà）、薪（xīn）资（zī）的调整、学习与培养、奖励旅（lǚ）游、各（gè）种名目的管理奖项。只有把绩（jì）效结（jié）果应用于员工的激励（lì）的多个纬度，业（yè）绩管理方能显得从容不迫、有（yǒu）力量。

总（zǒng）而言之，绩效管理本质（zhì）上是个系统（tǒng）工（gōng）程，内（nèi）容涉及到组（zǔ）织（zhī）的战略与文化、架构与职（zhí）责、经理人（rén）的理念及（jí）技能，显然是个复杂而庞大（dà）的系（xì）统。忽略以上（shàng）五个策略（luè）中的任一方面，均有（yǒu）可能导致绩效管（guǎn）理的失败。因此（cǐ），在实（shí）施（shī）绩效变革期（qī）间（jiān），需（xū）要精心准备（bèi）、全面思考（kǎo），变革方案方可（kě）成功。

作者：麦（mài）肯咨询总经（jīng）朱章（zhāng）（carrie）