据权威机构统计，管理（lǐ）者成（chéng）为多数（shù）组织最短缺的人才。越（yuè）来越多的政府组（zǔ）织（zhī）、大（dà）型企业（yè）集团都意识到管理人（rén）才的（de）重要性，不同程度地投入后备干部的培（péi）养工作。分析周（zhōu）围组织在后备干（gàn）部培养方面的（de）成效性，可以总结以下五个成功要素。

成功要素一：与组织的战略目标、业务创新（xīn）、变革重（chóng）点紧密对接。

有些组（zǔ）织为培养后备干部而（ér）花费巨资，但组织的绩（jì）效平庸。究其（qí）缘由,这些（xiē）组织（zhī）停留于人才培养的（de）形式,缺乏对其目的（de）及本质（zhì）深入的思考。储备干部的真正（zhèng）目的（de）是（shì）组织（zhī）实现其目标的能（néng）力保障。一个组织的战略及业务（wù）重点决定了（le）组织对（duì）干（gàn）部的能力素质要（yào）求，也决定（dìng）了（le）组织（zhī）培养人（rén）才的（de）结构、层（céng）次与速度。因此，在制定人（rén）才培养计划前（qián），我们需要（yào）对组织（zhī）的战略以及基于战略成功所需要的组（zǔ）织能力进行深入分（fèn）析总结，才可以制定后备干部甄选的标准、发（fā）展的能力素质重点，对后备（bèi）干（gàn）部这个（gè）系（xì）统工程提供依（yī）据与指导（dǎo）。

成（chéng）功要（yào）素二：甄选高潜质的培养对象。

谁是组（zǔ）织高（gāo）潜质的后备干部人选？实践（jiàn）表明，非（fēi）常多（duō）的企业过度使（shǐ）用当（dāng）前绩效作为潜质的标准。研究（jiū）表明，当前绩效和（hé）未（wèi）来潜质相关（guān）度不高（gāo），大多数管理者对下（xià）属的绩效和潜质估计过高。但高（gāo）绩（jì）效者并非总是高潜质人才（cái），而（ér）高潜质人才大（dà）多为高绩效者（zhě）。

据全球领导力权（quán）威机构（gòu）LONMINGER的研究表明（míng）：学习敏锐度高的人（rén）被提升后，比（bǐ）起（qǐ）其他人更成功。什么是学（xué）习敏锐（ruì）度？从人生体（tǐ）验中学习、获取经验从而改变自我的能力和意愿；从失败、成功和（hé）他人的（de）反馈（kuì）中总结出规律、模（mó）式等（děng）；并（bìng）运（yùn）用（yòng）于其他（tā）情境。学习敏锐度要素包（bāo）括（kuò）：心智（zhì）敏锐度、人际敏锐度、结果敏锐度、变（biàn）革敏锐度（dù）。

此外，组织还需（xū）要根据企（qǐ）业文化、领导力（lì）风格的（de）要求（qiú），全面甄（zhēn）选出高（gāo）潜质的（de）培养对象。

成功要素三：测评发（fā）展对象，提供（gòng）多种手（shǒu）段（duàn）加（jiā）速培（péi）养。

研究表明，有效的领导力发展路径与手（shǒu）段，因个体不（bú）同而（ér）异。一（yī）旦人员确定，组织（zhī）需要利用领导力测评、深度访（fǎng）谈等工具来全面评估待（dài）发（fā）展人（rén）员的能力素质及（jí）差距，进而为他们制定（dìng）个性化的领导力发展（zhǎn）路径及计划。

如何发展领（lǐng）导力（lì）？领导力的发展远远不只（zhī）是培训。据（jù）研究（jiū）分析（xī），在经理人的领导力发展历程中，70% 从（cóng）经验中学习（xí），20% 向他人（rén）学习，10% 从（cóng）培训中学习。因（yīn）此，组织需要提供混合、多样（yàng）的培养手段，如挑战性工作历练（liàn）、短期体验、教练辅导、轮岗、培训，来全面加（jiā）速行为变革。

成功要（yào）素四：定期评估（gū）培养效果，实施动态（tài）管理。

人才培养，组（zǔ）织（zhī）投入往往不少。如（rú）何保证投资回报，取得成（chéng）效？一方面，组织（zhī）需要定（dìng）期评估该项目的效果，确保优秀的人才脱颖而出（chū），得到（dào）及时任用。对于发（fā）展（zhǎn）缓（huǎn）慢或（huò）表现不足的人选（xuǎn），则（zé）考虑改变发展计划或终止培养。另（lìng）一方面（miàn），组织通过定期评估效果（guǒ），对培养（yǎng）的（de）重点及手段（duàn）进行总结分（fèn）析，不断改善后备人才管理的水（shuǐ）平。

成功要素五（wǔ）: 与组织其它管（guǎn）理措施相互动。

后备干部管理的成效性还与组织（zhī）的文化（huà）、职位（wèi）体系、激励体系（xì）等管理（lǐ）举措相（xiàng）联系（xì）。积极强劲、业绩导向、包容错误、鼓励（lì）冒险的企业文化（huà）是人才（cái）管（guǎn）理（lǐ）的前提条件；清晰的职位晋升（shēng）通道、明确的（de）任职（zhí）资格要求是人才管理的操作（zuò）标准；科（kē）学合理的激励（lì）体（tǐ）系则是人才管理的发动机（jī）。

因此（cǐ），任何与组（zǔ）织其它（tā）管（guǎn）理举措相脱（tuō）节的（de）后备干部管理是难（nán）于操作与实（shí）现目标（biāo）的。

总（zǒng）之，后（hòu）备人（rén）才管理是（shì）个系统工程，需要对其目的、甄选标准（zhǔn）、培养手段（duàn）、效果评估、其它管理措施等（děng）方（fāng）面进行全面管理，方能确保成（chéng）效。

文章来源：麦（mài）肯咨（zī）询高级顾（gù）问  朱章