很多以前公认（rèn）有价值的部（bù）门非但没有（yǒu）为企业创造价值，反而在破坏企业的价值；而（ér）另外一（yī）些（xiē）看上去（qù）业绩不佳的业务则有（yǒu）可能成为价值创造的"明（míng）星"。

2000年（nián）8月，一家全（quán）国知名家电企业的（de）老总向我们抱怨："我们在研发（fā）上（shàng）投入（rù）了比（bǐ）竞争对手多（duō）将近一倍（bèi）的资金，为什么新产品的面世时（shí）间却（què）总是比竞争对手（shǒu）慢半（bàn）拍呢？"

在与这（zhè）家公司共同工作了三（sān）个月之（zhī）后，我们找到了问题的症结。答案让所有人大（dà）吃一惊，该企（qǐ）业的（de）研发速（sù）度（dù）并不（bú）慢，市场部门（mén）对（duì）客户需求（qiú）的把（bǎ）握也很敏（mǐn）锐，问题出在采购部门身上。该（gāi）企业将"采购价（jià）格需低于（yú）竞争对手5%"作（zuò）为考（kǎo）核采购部门的关键业（yè）绩指标（biāo）(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况（kuàng）下，采（cǎi）购部门的负责（zé）人为了满足KPI的要（yào）求获得（dé）奖金（jīn），不愿意迅速采购（gòu）新产品所（suǒ）需要的关键零（líng）部件（jiàn），因为这些关键零部（bù）件的（de）供（gòng）应（yīng）商不能提供优惠（huì）的价格。 

如何（hé）管理（lǐ）"EVA"？

在为中国客户提供战略咨询服务的（de）过程中，我们（men）还观察到另（lìng）外一（yī）种发人深思的现象（xiàng）：许多中国企业内部明（míng）显缺乏为股东创造（zào）价值的观（guān）念和文化氛围。企业中高层领导在考虑企业的愿（yuàn）景和发展目标时，大都将企业（yè）的（de）"形（xíng）象地位"放在首位（wèi），这种形象地位（wèi）通常包括该企（qǐ）业的营业额（é）、市（shì）场份额、产量、企业资产规（guī）模等（děng）指标在同行业（yè）或同区域（yù）企业中的名（míng）次，而（ér）企业（yè）的（de）利润率增长和股东（dōng）价（jià）值创造往往（wǎng）会放在非常次（cì）要的（de）位置。

所有这（zhè）些都说明，在中（zhōng）国，很多企业的经营并没有以（yǐ）价值为导向，企业的日常经营活动非但没有为企业创造（zào）价值，反（fǎn）而有可（kě）能在破坏企（qǐ）业的价值。在越来越多的中国企业开（kāi）始（shǐ）接受"经济（jì）增加（jiā）值"（EVA,EconomicValueAdded）作（zuò）为企业价值评估的工具（jù）的同时，如何（hé）管理（lǐ）EVA开（kāi）始成为管理者更（gèng）为关心（xīn）的问题。

EVA管理，或者说价（jià）值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企（qǐ）业的作用主要体现在三个方面：优化企业的投资（zī）组合、增强企业的（de）营运管理、以及建（jiàn）立价值导（dǎo）向的管理控制体（tǐ）系。其中建立（lì）价值导（dǎo）向（xiàng）的管理控制（zhì）体系（xì）尤为重要（yào），因为对一个没有清晰（xī）强调股东价值的（de）公司而言（yán），以价值（zhí）为（wéi）导向的管理控制体系能够帮助他们重新明确目标（biāo），找到（dào）关键的控制点，实施有效（xiào）的（de）战略（luè）方案（àn），从而提高公司的股市表现，为公司的股东创（chuàng）造更多的价值。

在欧洲，我们参与了很多大型公司的管理控制系统的建立和完善。我们主要的工（gōng）作包括帮助我们的客户通过价值（zhí）分析，开发企业的（de）关键价（jià）值（zhí）驱动因素（ValueDriver），定义企业（yè）内部（bù）投资组（zǔ）合中（zhōng）的价值创造者和价（jià）值破（pò）坏者，从而（ér）建立可供（gòng）管理层控制的关键业（yè）绩指标体系，以及整合了（le）关键业绩（jì）指标（biāo）体系的报告、计划和（hé）控制系统及企业的薪酬激励体系。这样一套管理控制体系完全（quán）建（jiàn）立在以经济增加值（EVA）为（wéi）基础（chǔ）的企业创造价（jià）值的（de）基（jī）础之上（shàng）。

关键业绩指标体系像企（qǐ）业的（de）"指南（nán）针（zhēn）"，如果它不能支持企业的远景（jǐng）规划，或者指（zhǐ）标之间彼（bǐ）此矛盾，就会将企业引向价（jià）值破坏的沼泽地。

谁"偷走"了谁的利润（rùn）？

我（wǒ）们（men）所接触的欧洲第二大（dà）旅游集团是一家纵（zòng）向整合的旅游公司，其业务组（zǔ）合涵（hán）盖了旅（lǚ）游价值链上的（de）所有（yǒu）环节：旅行社（shè）、旅（lǚ）游营运（yùn）、客（kè）运、目的地旅游和酒店。2000年初，集团（tuán）正面（miàn）临（lín）前（qián）所未有的危（wēi）机：集团内部各（gè）营运部门经常（cháng）为了利益的分（fèn）配吵得不可开交，例如：酒店部门认为自己（jǐ）向旅游营运部门提（tí）供的报价太低，利润（rùn）都被旅游营运部门（mén）"偷（tōu）走"了，自己却面临不公（gōng）平的亏损；而旅游营运部门坚持（chí）认为（wéi）自（zì）己为酒店带来了额外的生意，享受价格优惠合情合理。类似的纠纷还有（yǒu）很多，公司高层（céng）管理人员像消防员一样（yàng），疲于救火（huǒ）。与此同（tóng）时，公司的利润增长缓慢，股票（piào）表现差强人意，股东对公司经营（yíng）管理状况（kuàng）的不满与（yǔ）日俱增。

我们的咨询顾问和（hé）集团的（de）管理层一起仔细研究（jiū）了公司（sī）当时的状况（kuàng），一（yī）致同意，当务之急是帮助企业建立一个以价值为导向的管理控制系统，引导各业务部门将（jiāng）企（qǐ）业（yè）的价值创造作为部门的目（mù）标，从而支（zhī）持企业在（zài）未来成为"业内一流价值创（chuàng）造者"。

这项艰巨的任务（wù）是通过三个步骤来实现（xiàn）的。第一步是在具体商业计划的基础上画出（chū）整个（gè）公司的价值创造（zào）树，并基于价（jià）值创造树定义（yì）每个（gè）业务单元的关（guān）键价值驱动（dòng）因素（valuedriver）和关（guān）键（jiàn）业绩指（zhǐ）标；第二步是找出（chū）集团（tuán）内部的价值创造者（valuecreator）和（hé）价值破坏者（valuedestroyer），制定整（zhěng）个集团（tuán）层面上的关键（jiàn）业绩指标体系（xì）；第三步则是确定企业的（de）价值（zhí）创造差（chà）距和弥补差（chà）距的战略方案，以及就（jiù）这些方案和资本（běn）市场进行有效沟通。整个（gè）过程由一（yī）个"特别行动小（xiǎo）组"来领导（dǎo），这个（gè）小组的成员包括该集团的高管人员和（hé）我们的高级咨询顾问。

谁是最（zuì）重（chóng）要的价（jià）值驱动因素？

细分公（gōng）司的业务。仅仅（jǐn）细分到旅行社、旅游营运这（zhè）样的业务部门是不够的，还需要沿着客户、产品、市场等维度（dù）将业务部门进（jìn）一步细分。例如，旅游（yóu）营运（yùn）这项业务就可以根据区域市（shì）场进一步（bù）细分成（chéng）德国旅游营运、比、荷（hé）、卢三国（guó）旅（lǚ）游营运。

●定义细分部（bù）门的（de）协（xié）同关系。接（jiē）下（xià）来要定义公司的细（xì）分部门之间，以及（jí）细分部门和公（gōng）司的服（fú）务性部门（例如（rú）：客户关（guān）系管理部门）之间的联系（xì）。这种联系需要量（liàng）化，因为这是（shì）确（què）定（dìng）公司在旅***业价值链上（shàng）纵（zòng）向整合的关键。通过量化分析行动小组发现，旅行运营业务是整个（gè）价值链的中心环节，因（yīn）为（wéi）其他细分（fèn）单位（wèi）的大部分业（yè）务都取决于这项业务。例如，66%的目的地旅游业务来自旅游营（yíng）运，54.5%的（de）酒店收入都是由旅游营（yíng）运业务带来（lái）的。各（gè）细分部门之间量化（huà）的（de）相互联（lián）系说明该集（jí）团的纵向整（zhěng）合程度很高。

●评估集团的权益。价（jià）值行动小组开始着手建立集团的财务模型，即（jí）一张能够揭示（shì）集团所（suǒ）有业务的（de）收入、成（chéng）本、资产构成的图表。例如：根（gēn）据每年的客流量和人均客人收入来计（jì）算（suàn）细分部门（mén）的整体收入（rù），除了主营业务，还有其他业（yè）务（wù）收入、财务收益等。这是一项复（fù）杂的工（gōng）作，必须考虑许（xǔ）多固（gù）定（dìng）成本、管理费用等在不同业务部门之间（jiān）的分摊。

接（jiē）下来要评估集团的整体权（quán）益资本（běn）价值，以（yǐ）及（jí）各细分部分对整体价（jià）值创造的贡献。按照公（gōng）司目（mù）前的商业计（jì）划和（hé）战略（luè），未来五年公司的价值（zhí）创造（EVA）将从2001年的（de）33百万马克（kè）增长到2005年的（de）89百万马克。未来创（chuàng）造的股东（dōng）价值将（jiāng）被（bèi）层层细分，由具体的业务单元来承担（dān）

●形（xíng）成可控的管理要素。具体业务（wù）单元承担的股东价（jià）值创（chuàng）造，可以（yǐ）被追溯（sù）到一系列可控的管理因素上，小组（zǔ）成员将这些因素称（chēng）为价（jià）值（zhí）驱动因素(valuedriver)。一般公（gōng）司的做法是（shì）量化到具体的财（cái）务价值驱动因（yīn）素，这（zhè）是远（yuǎn）远不（bú）够的。更适宜的做（zuò）法是具体（tǐ）到可控的经营管理（lǐ）驱动因素和战（zhàn）略驱动因（yīn）素。经营管理驱（qū）动因素一般可以（yǐ）量化，是每（měi）个细分单元市场独有的。战（zhàn）略驱动因素和（hé）财（cái）务及（jí）营（yíng）运（yùn）驱动因素有（yǒu）着因果关系，但是它们通常（cháng）是定性（xìng）的指标，不（bú）可量化（huà），例（lì）如（rú）：品牌、客户满（mǎn）意（yì）度、产品质量（liàng）、市场（chǎng）反应速度等，这些指标通（tōng）常是行业成功关键因素。

●评估管理要（yào）素。小组成员（yuán）还（hái）对管理要素（sù）的（de）重要（yào）性进行评估，因为并非所有的指标对公司而（ér）言都（dōu）同等重（chóng）要，管理者精力有限（xiàn），他只（zhī）能优先关（guān）注重要问题。是（shì）控制成本还是提高市场占（zhàn）有率呢？或者（zhě）改善客户关系更为重（chóng）要（yào）？这些（xiē）问（wèn）题通常困扰着管理者。集团的管理者画（huà）了一张矩阵（zhèn）图，横轴代表指标的（de）可管（guǎn）理（lǐ）性，纵轴代表该项指标的价（jià）值创造潜（qián）力。可管理性由公司的管理层对指标（biāo）的量化评价而成，而价值（zhí）创造潜力则（zé）是利（lì）用敏感性（xìng）分析得到的每项（xiàng）指标（biāo）对公司（sī）价值变动（+/-1%变（biàn）化）的量化影（yǐng）响。在这张矩阵（zhèn）图上，价值创（chuàng）造潜力（lì）高（gāo），同时可（kě）管理性强的（de）公司，就是企（qǐ）业（yè）要优（yōu）先关注（zhù）的关键价值驱（qū）动因素。

●绘制价值树。小组成员接下来绘制（zhì）各（gè）细分（fèn）单元的（de）价（jià）值树（shù），这（zhè）也使（shǐ）得编制细分部门的具体计划成（chéng）为可（kě）能。各（gè）细分单（dān）元（yuán）的EVA加总即为集（jí）团的价（jià）值创造。未来创造的EVA流折（shé）现值，加上（shàng）公（gōng）司目前的（de）账面权益（yì）价值，即集团整（zhěng）体的权益价值（zhí）。图（tú）四是基于细分部门的价值驱动因（yīn）素层层分（fèn）解（jiě）的集团的股东价值。 

谁是价值破坏（huài）者（zhě）？

在完成（chéng）第一步骤的工作后，行（háng）动小组着手分析集团内部的价值创（chuàng）造者（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），并制定整个集团层面上的关（guān）键（jiàn）业绩指标。

重（chóng）新分配协同效应首（shǒu）先要重新（xīn）分配协同效应，以判断不同业务部门对于公司的（de）价值创造（zào）的贡献（xiàn）大小。以酒店经营为例，通过（guò）酒（jiǔ）店的投（tóu）资组合分析行动小组发现，大部分酒店通过提（tí）高了旅游承办和客运的（de）价格来为集（jí）团创造（zào）了股东价值，从集团的角（jiǎo）度看，16%的投资的酒店权益成本将在2001年开始成为集团价（jià）值的破坏者。以目前（qián）的收（shōu）入成本（běn）划分（fèn）来看，78%的酒店投资（总额达157百万马（mǎ）克）在2001年的赢利不会超过（guò）权益成本，整个酒店创造的价值预（yù）计将在2003年（nián）变成（chéng）正（zhèng）值（zhí）。单单从这些（xiē）数据上，集团的（de）管理者很容易下结论："酒店经营不（bú）善、业绩不（bú）佳" 事实（shí）是否如此呢？通过协同（tóng）效应分析小（xiǎo）组（zǔ）成员发现，每个旅游（yóu）营（yíng）运（yùn）的客人住在自（zì）有酒店比住在（zài）第三方酒店增加了销售价格3%的独特卖点（diǎn），旅游营运部门因此（cǐ）增加了70百（bǎi）万欧元的额外收入，这就是（shì）酒店和旅游（yóu）营运部门（mén）之间（jiān）的协同效应的价值。存在这个（gè）独特卖点的原因是自（zì）有酒店质量更高，而且旅游营运的品牌和酒店（diàn）品牌之间拥有共同的营销策略。旅游（yóu）营运商需要为这些收入支付给旅行社额外的的佣金（jīn）和额外的税，扣除这（zhè）些佣金和税，净额外的EVA总（zǒng）计达39M欧元，这些需要重新分（fèn）配给酒店部门。由（yóu）于酒（jiǔ）店部门的（de）EVA为-5.7百万，因（yīn）此酒店和旅游营运部门的协同效（xiào）应的（de）净影响值为33百万欧元。这个结（jié）果无疑让集团的（de）所有人大吃（chī）一（yī）惊。

划分（fèn）协同效应（yīng）、判断各细分部（bù）门（mén）对公司（sī）的价值贡（gòng）献大（dà）小是（shì）整个工作的关键点，也是难（nán）点所在。每个部（bù）门的负（fù）责人都认为自己（jǐ）部门对企（qǐ）业而言（yán）是最重要的，他（tā）们倾向（xiàng）于认（rèn）为功（gōng）劳是自己创造的，而（ér）损（sǔn）失则应归咎于整个系统失误（wù）。可想而知，行动（dòng）小组要（yào）告诉（sù）一个（gè）会计利润可（kě）观的业务部门，"嗨，知道吗（ma）？你的（de）利润（rùn）是别的部门创造的，考虑到资本成（chéng）本，你的部门（mén）其实（shí）是（shì）亏损（sǔn）的，你们在破（pò）坏公（gōng）司的（de）价值"这该是（shì）一件多么（me）困难的事情。但（dàn）是，无论多么困难，这（zhè）是（shì）管（guǎn）理者必须（xū）要做（zuò）的事情。咨询中我们经常发现，很多企业在分配资源、制定投资决策中，部门或部门经理的讨价还（hái）价能力（lì）是关键的影响因素。企业（yè）没有真正按照部门（mén）的贡献（xiàn）价值来（lái）分配资源（yuán），甚（shèn）至并（bìng）不清楚部门的真（zhēn）正贡献价值。企业资源往往流向（xiàng）了"会争会叫"的部门，而没有流向（xiàng）最能为公司创造（zào）价值的部门（mén），这（zhè）导致了资源浪费和低效的资本使（shǐ）用（yòng）效（xiào）率。

接下来的（de）工作是制定（dìng）整个集团的关键业绩指标（biāo）。小组成员对所有细分部门（mén）的价值驱动因素进行灵敏度分（fèn）析，根据（jù）各价（jià）值驱动因素对于整个集团EVA变化（huà）1%的影响（xiǎng）进（jìn）行排序，从而确定整个（gè）集团最重要的价值驱动因素，即关键业绩指标。

关键业绩指标意（yì）味着什么（me）？

在确定了细分部门的（de）价值（zhí）驱动因素框架（jià）和（hé）整个集团的（de）关（guān）键业绩指（zhǐ）标之后，管理者面临的问题是：这些指标（biāo）意味着什么？

意义体现在两（liǎng）个方面：提升和控制

所谓提升，意味着集团可以（yǐ）根据这些（xiē）指标，制定一系列战略方案，提升公（gōng）司的价值创造。而控制则指基于（yú）关键业绩指标体系整合集团的汇报、计（jì）划和控（kòng）制系统，以（yǐ）及（jí）公司的考核激励体系，形成（chéng）一（yī）个（gè）明确的、以价（jià）值为导向的管理控制系统。

●定义（yì）战（zhàn）略差距。行动小组这时候画了（le）一张价值（zhí）图，将公司（sī）未来的价（jià）值创造潜力和"业内一流的（de）价值创造者"进行比较。这类似（sì）于"未来我"和"理想我"之间的（de）比较。在比较中（zhōng）小组成员引（yǐn）入市场增加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增（zēng）加值是股票市值与累（lèi）计资本投入之间的差额，它（tā）反映（yìng）了资本（běn）市场对企业未来（lái）赢利能力的预期。

●制定可执行的战略方案。接下来是制定可执行的战略方案以弥补价值（zhí）差距。通过（guò）与竞争对（duì）手在各（gè）项关键业（yè）绩指标（biāo）上的比较，行动小组了（le）解到集团和细分部门（mén）在哪些关键业绩指标上表（biǎo）现（xiàn）不（bú）佳(underperformance)。改善这些表现不佳的关键业绩指标成（chéng）为（wéi）战略方案的首要任务。咨询顾问和集团的管理者一起制定（dìng）了具（jù）体（tǐ）可执行的战（zhàn）略（luè）方（fāng）案。

●沟通，说（shuō）故事。为了获得（dé）良好的股票表现（xiàn），集团（tuán）除（chú）了有一（yī）个（gè）可执（zhí）行的战略方案（àn），还（hái）需要（yào）持（chí）续不断（duàn）与资（zī）本市场沟通（tōng），说故事（equitystory）。沟通是为（wéi）了让市场对公司未来价值创造能（néng）力有良好的预期（qī）。公司如果（guǒ）能让（ràng）股东和投（tóu）资者相信，公司未来有巨大的价值增长潜（qián）力，公司的股价表现就会在业内上市（shì）公司中保持（chí）优势，树立良好的声誉。

通过这些方案的实施以（yǐ）及（jí）最后（hòu）与资本市场的有效沟通，公司业务开始进（jìn）入良性运作，股（gǔ）票价格开始回升，涨（zhǎng）幅超（chāo）过了当年股市（shì）的平均水（shuǐ）平。

最重要的（de）是（shì），该集团的所有员工开（kāi）始用共同的"价（jià）值创造"语（yǔ）言来思（sī）维和交流。现在，酒店部（bù）门不再抱（bào）怨（yuàn）旅游营运部（bù）门"偷走（zǒu）"了它们的利润，相反，他们开始积极地和旅游营运部门相配（pèi）合，通过更为完善（shàn）的客户管理挖掘协同效应的价值。

超越传统（tǒng）的视角

我们向中国（guó）的管理者推（tuī）荐价值导（dǎo）向的（de）管理控制（zhì）体系，因为这（zhè）能够帮助企业明（míng）确其经（jīng）营目标--创（chuàng）造经济价值（zhí）实现股东利（lì）益。在应用这一分析（xī）工具的过程（chéng）中，管理（lǐ）者将对公司内部不同业务单元的真实贡献有（yǒu）新的认识和了解，他会（huì）发现，很多以前公认有价值的部门非但（dàn）没有为企业创造价值，反而（ér）在破坏企业的价值；而另外一些看（kàn）上去业（yè）绩不佳的业务则有可能成为价值创（chuàng）造的"明星"。

企业在制定价值导向的管理控（kòng）制体（tǐ）系时也需要注意一些问题。首（shǒu）先，体系的（de）制（zhì）定要立足于（yú）现有的管理基础。企业的价值评估、价值驱动因素框架形（xíng）成、关键业绩指标体系的建立等环（huán）节都需要专业的分析（xī）工（gōng）具，这（zhè）对（duì）企业的管理水平提出了很（hěn）高（gāo）的要求。其次，价值导（dǎo）向的管理控制体系要立足于关键（jiàn）业绩指标（biāo）体系（xì）。企业的内部控制系（xì）统，例如：绩（jì）效考核、内部（bù）报（bào）告、管理信息系统都（dōu）要围（wéi）绕（rào）关键业绩指标展开。价值导向的管理控制（zhì）体系要（yào）立足（zú）于实施。

我们强（qiáng）调（diào），任何分析工具最后都（dōu）要落脚（jiǎo）于帮助企业制定切实可行的战略方案，价值（zhí）管理（lǐ）工具也不例（lì）外（wài）。