一．电信企业绩效管理的主要（yào）内（nèi）容

首先，需要向读者阐释一下（xià）"绩效管理"一（yī）词的完整含义（yì）。即：它是一（yī）个完整的系统，在这（zhè）个系（xì）统中（zhōng），组织、管理者（zhě）和职员全部参与进来，管理者和职员通过沟通的方式，将企业的战略、管理（lǐ）者的职责、管理（lǐ）的方式和（hé）手（shǒu）段以及职员的绩效目标（biāo）等管理的基本内容确定下来，在（zài）持续不（bú）断沟通的前提下，管理者帮助职员清（qīng）除工作过（guò）程中（zhōng）的障碍，提（tí）供必要的支持、指导和帮助，与职员一起（qǐ）共同完成绩效目标，从而（ér）实现（xiàn）组织（zhī）的远景规划和（hé）战略目标。

概（gài）念中，有几（jǐ）个（gè）值得特（tè）别（bié）注意的地方：第一，系统（tǒng）性：绩效（xiào）管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步（bù）骤与操作；第二，目标性：绩效管理强调目标管理，目标（biāo）+沟通的绩效管理（lǐ）模式被广泛提倡和使用；第三，强（qiáng）调沟通：沟通（tōng）在绩效管理中起着决定性的作（zuò）用，绩效管（guǎn）理的过程就是职（zhí）员和管理者持续（xù）不断（duàn）沟通的（de）过程（chéng）。离开了沟通，企业（yè）的绩效管理将流于形式；第四（sì），强调过程：绩效管（guǎn）理是一（yī）个（gè）循环过（guò）程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈等环节的执行。

因此，绩（jì）效管理体系是以（yǐ）企业战略为导向建立起（qǐ）来的（de）一套科学的（de）管（guǎn）理（lǐ）体（tǐ）系.作为人力（lì）资源（yuán）管理的核心内容，它通（tōng）过将（jiāng）绩效（xiào）管（guǎn）理过程中（zhōng）目标（biāo）制定、过程（chéng）辅（fǔ）导、绩效评（píng）估、结果应用（反馈）四个阶段紧密结合起来，逐步（bù）形（xíng）成促进职员良好行业、激励（lì）管理（lǐ）者与（yǔ）职员共创（chuàng）佳绩的新（xīn）人力资源管理（lǐ）模式。

在电信（xìn）企业（yè）的经营与管理过（guò）程（chéng）中，绩效（xiào）管理（lǐ）体系的（de）实施具有极为重要的战略意义（yì）。一（yī）个企业能（néng）否（fǒu）做出正确的战略选择是重要的，同（tóng）样能否正确地实施战略也是重要的（de），在这个（gè）过程（chéng）中，绩效管（guǎn）理发（fā）挥（huī）着无法替代的巨大作用。电信企（qǐ）业战略目标的实现必然通过组织体系落（luò）实到（dào）每个岗（gǎng）位和（hé）人头，通过发挥组织中人（rén）的作用来实现目标。绩（jì）效管理就像一条线索把每个职位串联起来（lái），给每一位员工（gōng）都（dōu）赋予战略（luè）任务（wù）。通过制定（dìng）每一个员（yuán）工的绩效目（mù）标（biāo），使企业战略（luè）、岗（gǎng）位、员工合为一体。

因此，电信企业绩效管理的（de）主要内容可以总结为：通（tōng）过有（yǒu）效（xiào）的目（mù）标分解和（hé）逐步逐层的切（qiē）实（shí）落地帮助企（qǐ）业实现预（yù）定的（de）战略。并在此基（jī）础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升（shēng）管理者的（de）管理水平，提（tí）高员（yuán）工的自我管理能力。

二（èr）．电（diàn）信企业绩效管理（lǐ）中（zhōng）的（de）误区

目前，我（wǒ）国电信（xìn）企业普遍引入绩效管理方法，辅助战略实施。其中最主（zhǔ）要（yào）的做法是企业根据公司的战略（luè）目标设计一（yī）系列关（guān）键考核指标（KPI）与奖罚机制（zhì），利用这（zhè）些指标引导各岗位（wèi）员工朝公司确（què）定的方向努力（lì）。与以往强调自我责任感、职业（yè）道（dào）德等激励方式相比，这种（zhǒng）通过考核个人绩效（xiào）并与利（lì）益奖（jiǎng）罚（fá）相挂钩的方式，极（jí）大程度的调动（dòng）了企业各岗位员工的工作积极性，带来（lái）了我国电信企业战略实（shí）施（shī）效（xiào）果、运营效率（lǜ）的普遍（biàn）提升。但，我们必须承认，这种绩效考评模（mó）式并（bìng）非是（shì）绩效管理（lǐ）方法（fǎ）和（hé）思想（xiǎng）的全（quán）部内容，而且过份依赖绩效考评（píng）的绩效管理（lǐ）方式也已经给（gěi）我国电信企业带来（lái）了许多弊端。

首先，最直接的结果是，企（qǐ）业中每个（gè）岗（gǎng）位、每个（gè）员工只关注于考（kǎo）核自己的指标，努力完成各自的考核目标，而缺乏相互之（zhī）间的协调一致性，个（gè）体行为缺乏从（cóng）公司战略高度考虑的全局性。其次，企（qǐ）业年度绩效考核指标的制定缺乏一致性、连贯性，变动时（shí）对各岗（gǎng）位（wèi）、各员工的宣贯（guàn）也不够，导致各（gè）岗位员工为了减少绩效指标变（biàn）动对个人考核结（jié）果的影响，在主要（yào）工作中坚（jiān）持"平均主义"、"平衡（héng）主（zhǔ）义"做法，而与公司绩效（xiào）的战略导向有所背（bèi）离。再者，几（jǐ）年的绩（jì）效考核下来（lái），企（qǐ）业绩效管理（lǐ）工作（zuò）变成了（le）单纯的"考评"，而非管理，各岗位、员工的压（yā）力在增加，工作积极性在（zài）提高，但（dàn）企业的（de）战略方向（xiàng）并没（méi）有突出，主要管理流（liú）程并没有明显的改善，绩效管理的效果被大大降（jiàng）低。

总（zǒng）之（zhī），现阶段，我国电信企业在绩效管（guǎn）理中普遍表现出以上（shàng）三个（gè）主（zhǔ）要问（wèn）题，已经在相当程度上（shàng）制约（yuē）了企（qǐ）业（yè）绩效管理工作（zuò）的实施效果。追其原因，笔者认为，这种问题（tí）的存在与我国目前的电信企业（yè）管理现状有关，诸如：管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐，企（qǐ）业管（guǎn）理体系不清（qīng）析、不完善等（děng），但（dàn）更主（zhǔ）要的原因是企业管理（lǐ）者（尤其是企业的（de）高层领导）对绩效管理认识（shí）上存在误区，从而导致（zhì）了绩效管理的方向（xiàng）性错误。这些误区主要表现在以下两方面：

第一， 将（jiāng）绩效考核等同于绩效管（guǎn）理。

这是（shì）电信企业管理者中比较（jiào）普遍的一种误（wù）解（jiě），企业（yè）的管理（lǐ）者没有真正理解绩效管理（lǐ）系统（tǒng）的（de）真（zhēn）实含义（yì）。没有（yǒu）将之视为系统，而是简单地认（rèn）为就是绩效考核，认为做了（le）绩效评价就（jiù）是绩效管（guǎn）理（lǐ）。这是非常（cháng）严重的错误认（rèn）识，绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理的概念告诉我们，它是管理者（zhě）和职员持续的双向沟通的一个（gè）过程（chéng）。而绩效（xiào）考核只是绩（jì）效管理的一个环节，只是对绩效（xiào）管（guǎn）理的前期工作的总（zǒng）结和评价，远非绩效管理的（de）全部。在现（xiàn）实中，电信企（qǐ）业的管理（lǐ）者往往（wǎng）认为绩效（xiào）评价的（de）形（xíng）式特（tè）别重要，总想设计出（chū）即省力又有效的（de）绩（jì）效评价指标与方法，以（yǐ）实现绩效管理。结果导致他们在（zài）寻找（zhǎo）绩效评（píng）价方法上花费了（le）大量的时间和精力，却终不得其法。相（xiàng）反，考核（hé）指标（biāo）和办法的经常变动（dòng），更降低了绩效考核的意义。可以说，这（zhè）种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不（bú）可能（néng）有任（rèn）何实质的改变。

第（dì）二， 认为绩（jì）效管理只是人力资（zī）源（yuán）部（bù）的事情。

电信（xìn）企业中（zhōng），一个普遍（biàn）的错误认识是：人力资源（yuán）管理（lǐ）是（shì）人力资源部的事情，绩效管（guǎn）理是人力资（zī）源管理的一部（bù）分，当然由（yóu）人力资（zī）源部（bù）来做。公司（sī）总经理只（zhī）做一些关于实施（shī）绩效（xiào）管理的指示，剩下的工（gōng）作（zuò）全部交给人力资源（yuán）部，这也是我国电信（xìn）企（qǐ）业的绩效管（guǎn）理得不（bú）到有效实施的（de）一个重（chóng）要原因（yīn）。没错，人力资（zī）源部对绩效管（guǎn）理（lǐ）的有效实施负有（yǒu）责任，但绝不是完全的（de）责任。相反，人力（lì）资源（yuán）部在绩（jì）效管理实（shí）施中应主要扮（bàn）演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则（zé）与（yǔ）人力资源部（bù）无关，人力（lì）资（zī）源部也（yě）做不了这样的工作。而推行的（de）责任在企业（yè）的（de）高层（céng），尤其（qí）要取（qǔ）得最高层的支持和战略（luè）指导。并且，高层的努力不只（zhī）是（shì）每年绩效考核（hé）开始前的（de）动员那么简单，而是要贯穿整个始（shǐ）终，直到以战略为导向（xiàng）的（de）绩效管理的完全实施，以及绩（jì）效管（guǎn）理（lǐ）系统的（de）进一步完善更新。所以（yǐ），我国电信企业的主要决策者们应该（gāi）迅速转（zhuǎn）变（biàn）观念，明确（què）自身以及人（rén）力资源部在绩效管（guǎn）理中的责任分（fèn）工（gōng），积（jī）极当好人力资源部（bù）的领导者、支持者和拉拉队，领导人力（lì）资源部将这项重要的（de）工作（zuò）推行（háng）下去。

三．电信企业如何有效实施绩效管理

实践中，电信企业的（de）管理者都普遍承认绩效管（guǎn）理的重（chóng）要性，但运作起来，也普遍感到绩效管理（lǐ）效果总令人不甚满意--员工绩效结果无法体现企业战略（luè）目标（biāo）；考（kǎo）核过程犹如走过场等等。综合以上分析，笔者认为，其根源在于：管理者对绩效管理认识上的误区（qū），对绩效考核（hé）与管理本质间的关系缺乏准确理（lǐ）解和有效（xiào）的把握；即：错（cuò）误的认为绩效考核只是（shì）管（guǎn）理（lǐ）者对员工工（gōng）作结果的考评，而并非是管理者（zhě）与（yǔ）员工（gōng）之间在目标引导下的互（hù）动、评（píng）价（jià）、交流和共同提（tí）升的管理过程。

借鉴先进经验，我国电信企业实施成功（gōng）的绩（jì）效管理的关键在于：首先，管理者切实把握绩效考核与管（guǎn）理本质的正（zhèng）确关系：树立面向员工（gōng）、服务员工的绩（jì）效考（kǎo）核理念，以战略导向对其工作（zuò）业绩（jì）实施科学评价与反馈（kuì），实现企业（yè）战略与员工发展的协调同步；其次，按照自上而下的（de）原则（zé），将企业战（zhàn）略目标分解为（wéi）部门目标，部门（mén）目标再分（fèn）解为各岗位任职员工的工作计划（huá）和职（zhí）责任务；第三，通过（guò）合理的资源配（pèi）置和组织管理，确保各岗（gǎng）位员工完成其个人（rén）的（de）目标计划（huá），顺利履行其职责任（rèn）务，企业战略目（mù）标和部门目（mù）标的实（shí）现便水（shuǐ）到（dào）渠成。具体实施过程建议（yì）如下：

第（dì）一（yī），一个前提--认（rèn）真（zhēn）做好公司（sī）各岗位员（yuán）工的职务分析（xī）。

因为绩效（xiào）管理的许（xǔ）多信息和数据（jù）都是从各岗位员工的职务说明书得到的，所以，一个必不可少（shǎo）的前提工作就（jiù）是进行职务分析，制定职务（wù）说明书，针（zhēn）对每个岗位员工的工（gōng）作进行认真细致的分析。如今（jīn），在我国（guó）许（xǔ）多电信企业中，这项工作（zuò）要么（me）是一个空白，要么只（zhī）有一个泛泛的岗（gǎng）位描述（shù），极大的阻碍（ài）了绩效（xiào）考（kǎo）评办法（fǎ）制定的（de）科（kē）学（xué）性与（yǔ）准确性，也影（yǐng）响到绩效管（guǎn）理的实施（shī）效（xiào）果。因此，为了更好地推行绩效（xiào）管理，建议我国电信企业宁可多花一些（xiē）时间或借（jiè）助专（zhuān）业咨询公司（sī），也要在这项工（gōng）作上做好做（zuò）细。

第二，在企业中高层管理者（zhě）中，取（qǔ）得对（duì）正确绩效管理理念的（de）认同和支持。

取得（dé）高（gāo）层管理者的（de）认同和支持（chí），对于绩效管理（lǐ）工作的有效实施来（lái）说特（tè）别重要。首先，必（bì）须由人力资（zī）源部组（zǔ）织，在高层（céng）管理（lǐ）者中宣传正确的绩效管理的理论、方法、意（yì）义和（hé）作用（yòng），说服高层管理者，并形成企业正确（què）的绩效管理（lǐ）理念。然后（hòu），在高层管理（lǐ）者的指导和主持下，由人力资源部与之一起推动实施。实施（shī）的重要环节都要向高层（céng）管理者汇（huì）报（bào），并（bìng）通过高层管理者的宣贯和（hé）意（yì）志将之传达下（xià）去，使绩（jì）效管理的每（měi）个环节都（dōu）落到（dào）实处，收到实效。

第三（sān），由人力资源部牵（qiān）头组织制定完善的绩效管（guǎn）理实（shí）施方案。

在取（qǔ）得（dé）高层管理者的认同（tóng）和支（zhī）持之后，人力资源（yuán）部门应认真牵头组织制定企业的绩效管理实施方案，内容主要包括绩（jì）效（xiào）管理的政策方针（zhēn）、实施（shī）流程、组织（zhī）保（bǎo）障、管（guǎn）理（lǐ）责任、绩（jì）效考评办法等五大部（bù）分。但需要说明，方案并不是人力资源部闭门造车的产物，而是人力资（zī）源部在充分听取各部门、各岗（gǎng）位员工真实（shí）建议（yì）和意见的基（jī）础上，在与公司高层管理（lǐ）者反复沟（gōu）通的基（jī）础上最终（zhōng）确定的。这是一系列复（fù）杂（zá）的沟通（tōng）、交流过（guò）程（chéng）。但只有这样，该方案（àn）才具（jù）有实际的可（kě）行性，也为（wéi）其他环节的顺利执行打下了坚实的基础。

第四，由上到下进行方案的广（guǎng）泛宣贯与交流。

任何（hé）一种新的（de）管（guǎn）理手段的（de）实施都离不开广泛的宣传贯彻。因此，绩效（xiào）管理方案出台后，国内（nèi）电信（xìn）企业要（yào）在内（nèi）部（bù）利（lì）用多种途径进行广泛而充分的宣贯与交流，转变各岗（gǎng）位员（yuán）工的固（gù）有思（sī）想，形成新的接受绩效管理的理念（niàn），为绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理工作的顺利推广创造良好（hǎo）的企业氛（fēn）围。在（zài）宣贯交流（liú）的过程中，特别要提到，由高层管（guǎn）理者带（dài）头传达（dá）、讲（jiǎng）解和（hé）进行交流的效（xiào）果往（wǎng）往会更加突出，更容易得到广大部门（mén）管（guǎn）理者、员工的重视和参与。同（tóng）时，在宣贯的过程中，加入绩（jì）效管理相关知识的专业培训，会收到更（gèng）好的效（xiào）果。

第（dì）五（wǔ），在实（shí）施过程中，管理者与职员之间要坚（jiān）持不断的沟通与交流。

首先（xiān），绩（jì）效管理的不断（duàn）沟通（tōng）过程，不仅使管理者能够及时了解下属工作任务的（de）完（wán）成（chéng）情（qíng）况，并为下属提（tí）出建议、提供（gòng）支（zhī）持，而且（qiě）这样的一系列沟通过程，也（yě）是其（qí）个人管理（lǐ）方式的（de）调整过程，更是其管理角色的重新定位和管理（lǐ）水平的提升过程。这样做，不论（lùn）对企业战略的顺利实（shí）施，还是对沟通双方的自身发展而言，都是（shì）百利而无（wú）一（yī）害的。其次，在不断的沟（gōu）通过（guò）程中，要在（zài）日常事（shì）务上建立由上（shàng）下级、同级之间构成的定期沟通（tōng）、交流（liú）机制，而在（zài）突发事务上建立起跨级沟通的快速反应机（jī）制，在（zài）确保（bǎo）沟通（tōng）的（de）广泛性、连续性的同時，降低沟（gōu）通成本，提（tí）高沟通效率和效果。

这里还要特（tè）别强调两点：第一，这种沟通应该是就具体事务的定期沟通机（jī）制。即：每次沟通的内容应具有针对性，而不要泛泛而谈以影响效（xiào）率；并且管理者和职（zhí）员要设定好沟通的时间（jiān）和时间间隔，保（bǎo）持沟（gōu）通的连续性。第二，沟通具（jù）有建设（shè）性。沟通的结（jié）果能够给（gěi）员工（gōng）今（jīn）后绩效的改善和提高提供建设性的建（jiàn）议，帮助员工提高绩效水（shuǐ）平，帮助管理者（zhě）控制战（zhàn）略目标的顺利实现。