我们时常看见很多企业（yè）因为企业运行（háng）效（xiào）率降低、组织结构臃（yōng）肿、企业效益急剧下降而着急（jí）寻（xún）求组织结构转变，虽然这些紧（jǐn）急信号已经要（yào）求企业必须做出调整和变革，但没有深（shēn）刻剖析原因（yīn）便（biàn）急于（yú）进行（háng）组织变革，往（wǎng）往（wǎng）导致本末倒置，流于（yú）形式（shì）的组织机构调整，未对组（zǔ）织变革的障（zhàng）碍进（jìn）行深层次（cì）剖析等（děng）等（děng），都使得变革（gé）效果大打折扣。那么如（rú）何有效调整组（zǔ）织架构，实现（xiàn）组织变（biàn）革，从而支撑企业（yè）战略目标（biāo）的实现呢，笔者将以探寻组织变革的（de）深层次原因为出发点，从（cóng）流程与组（zǔ）织的关系中探索组织变（biàn）革的有效途（tú）径。

一、 探寻组织结构变革的原（yuán）因

 

企业的竞（jìng）争（zhēng）能力下降是组织结构变革的直接原因，企业的内外因均有可能导（dǎo）致（zhì）企业（yè）竞争能力下降。

 

1、 由于企业不能适（shì）应外部经营宏观环境的变（biàn）化导致企业竞争（zhēng）能力下（xià）降（jiàng）。国民经济环境（jìng）变化、产业结（jié）构调整、政府经济（jì）政策改变、市场竞争环境调整（zhěng）等等外（wài）部因素存在多变（biàn）、不确定等特性，使得企（qǐ）业对（duì）这些外部因素往（wǎng）往不能及时预（yù）测，并做出相应对策，导致企业市场竞争能力下降，直接的反应是（shì）企业市场（chǎng）份额（é）降（jiàng）低、企业效益下（xià）降或（huò）者资产负债比重加大，随之带来的是企业战（zhàn）略（luè）目（mù）标和业务策略的改变，而要实现企业战略目标和业（yè）务目标，适应外部经营环境（jìng）的（de）多变，组织变革成（chéng）为必（bì）然。

 

2、 另外，从企（qǐ）业内部自身因素分析，企业自身管理水平不到位、人才（cái）供（gòng）给不（bú）足、机构设置（zhì）臃肿、部门职能（néng）模糊交叉、制度（dù）体系建设（shè）不完善等原（yuán）因也会造成（chéng）企业难以适应外部经营环（huán）境要求，从（cóng）而驱动组织变革。

 

3、 从上面（miàn）两点分（fèn）析（xī），提升（shēng）企（qǐ）业竞争能（néng）力（lì），实现组织变革主要有两点（diǎn）目（mù）标，一是快速（sù）适应企业（yè）外（wài）部经营环境的变（biàn）化，增强组织的灵活性和应（yīng）变能力，使企（qǐ）业快（kuài）速适应外部市（shì）场的快节奏与高效率，二是实（shí）现组织扁平（píng）化（huà），避免机构臃肿，简化（huà）工作步骤，厘清组织（zhī）责任关系。由（yóu）此可见，成本控制（zhì）、质量（liàng）保（bǎo）证、效率水平是衡量一个企业竞争能力的核心指标，而（ér）降低（dī）企业运营成本、确保运行质量（liàng），提高运行效率，是流程重（chóng）组（zǔ）和优化的三（sān）项核心（xīn）使命，因（yīn）此（cǐ）要实现提（tí）高企业竞争能力这（zhè）个目标，通过流（liú）程和（hé）组织结构的有（yǒu）效结合（hé）成（chéng）为有效（xiào）途径（jìng）之一（yī）。

 

二、 构建（jiàn）基于流程（chéng）的组织结构（gòu）是实现组织变（biàn）革目标（biāo）的有效途径

 

按照BPR（流程优化）创始人美（měi）国（guó）哈佛大学博（bó）士（shì）Michael Hammer教授的（de）定义，流程（chéng）优化是“追求业务流（liú）程变（biàn）革（gé）的根本性（xìng）和彻底性，希（xī）望（wàng）取得（dé）成本、质量、服务（wù）和速度方面（miàn）的显（xiǎn）著性改善。要求（qiú）以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚（fù），主张（zhāng）客户价值与组织变通，以达（dá）到（dào）快速适应市场变化的目的。”流程优化解决的（de）问题是，识别和（hé）消除流（liú）程中的无（wú）效活动，以企业战略目（mù）标（biāo）和市场（chǎng）价值（zhí）为导向，确保（bǎo）流程中（zhōng）增值活动的最大化（huà），明（míng）晰组织责任主体之间的（de）权责划分（fèn），提（tí）高企业整体运行效（xiào）率，促使企业管理精益求精，但现实情况是企业常常（cháng）出现组织结构与流（liú）程（chéng）没（méi）有很（hěn）好地（dì）衔接，流程迁就组（zǔ）织结构的现象（xiàng），造成（chéng）了为迁就现有组织结构而忽（hū）略流程精简（jiǎn）的（de）要求，导致工作流程的（de）繁（fán）琐和混乱，从而（ér）加剧了企业运行效率的下降和竞争能（néng）力（lì）降低（dī）。因（yīn）此构建基于流程的组织（zhī）结构（gòu）成为组织变革的必（bì）然（rán）。

 

三、 实施“一优化、二设计、三衔接”的策略，顺利构建基于流程（chéng）的组织结构（gòu），确保组织变革目（mù）标实现

 

1、 优化流程。明确流程（chéng）优化目（mù）标，成（chéng）立流程优化小组，小（xiǎo）组成员包括了企（qǐ）业的（de）决策层、管理（lǐ）层与执行层，通过业务流程（chéng）、辅助流程等维度开展对现（xiàn）有流（liú）程的梳理，评估现有流程管理体系，将企（qǐ）业整体管理流程拆分成独立的流程体系，例（lì）如（rú）战略管理流程、生产（chǎn）流程、采购流程、财务流（liú）程（chéng）等等（děng），突出重点，选择急需优化和改善的关键流（liú）程，明确改进（jìn）方向，实施流程优化设计（jì）与完善，开展优（yōu）化流程的讨论与确认（rèn），最终完成（chéng）流程的优化设计。

 

同时，流程优化过程中需（xū）要（yào）有三点保障措施（shī），一是企业核心决策人物（wù）的（de）支持（chí）与推动，在流程优化变革（gé）过程中扫除障（zhàng）碍，为顺（shùn）利实施流程优化“保驾护（hù）航”；二是（shì）广泛听（tīng）取员工的建议（yì）和意见，员（yuán）工是（shì）流程最终的（de）执行者，深入广泛地让员工参与进来（lái），可确保流程的可操（cāo）作（zuò）性与落地；三是坚（jiān）持（chí）流程持续改进，流程优化不会一劳永逸，需要企业决（jué）策层和流程优化（huà）小（xiǎo）组持续地专注和投入，在流（liú）程执行过程（chéng）中（zhōng）不断完（wán）善（shàn）和优化流程。

 

2、 设计基于流（liú）程的（de）组织结构。通过流程优化，界定了企业的有效工作活动，这些有效工作（zuò）活动由哪些责任主（zhǔ）体承（chéng）担（dān）便是（shì）组织结构（gòu）设计的内容。以流程导向（xiàng）为核心，明（míng）确企（qǐ）业（yè）的核（hé）心（xīn）功能定位，同时兼顾精干高效、责权利（lì）对等（děng）、专业分工（gōng）等组织（zhī）设计原则，完成部门设置，设计部门定位（wèi）与职能，再（zài）根据部（bù）门职能要（yào）求，设计岗位职（zhí）责，从而形成系统的组（zǔ）织责任体系。      

3、 衔接流程与组织结构（gòu）。流程与组织结构的衔接主要有两（liǎng）个目的，一是清晰划分（fèn）决策层、管理层、执行层间（jiān）的权责，二是明确各部门、各岗位的（de）权责划分。通（tōng）过（guò）清晰划分和界定（dìng）各层次的（de）职能与职责，使各部门和（hé）员工按（àn）照（zhào）各自的权力和责任（rèn）开展工作，避（bì）免权责不清，确保组织（zhī）的顺畅运行，从而实现企（qǐ）业战略目（mù）标。

如果把企业比成（chéng）一（yī）个生命体的话，组织结构（gòu）就是骨骼（gé），流程就是生命体的神经系统，组织结构和流程的完美结（jié）合是企（qǐ）业正常（cháng）运行的（de）基石（shí），也是实现企业战略目标（biāo）的重（chóng）要手（shǒu）段，构建基于流程的组（zǔ）织结构也将（jiāng）是组织变革的（de）主要（yào）趋势！

作者系麦（mài）肯咨询顾（gù）问  贺耀东