今天，很多企业意（yì）识到组织运营效率低、战略缺乏（fá）执行力与组织结构相（xiàng）关联（lián）。因此，组织（zhī）设计成为（wéi）很多企业管理变革的（de）重要举措。

 

但事实上， 重新设计的组织执行的成（chéng）效（xiào）往往不太理（lǐ）想。组（zǔ）织设计（jì）的理（lǐ）论或指导原则不少，什么原因导（dǎo）致组织（zhī）设计失败？总（zǒng）结多（duō）年的实践（jiàn）经验，多数组织设（shè）计重（chóng）视了形（xíng）式（shì），忽略了其本（běn）质及其要（yào）点。组织结构本不是企业的目的，是一种手段。组织设（shè）计就是（shì）企业（yè）为达成目（mù）标（biāo）而采取的一种策（cè）略，好（hǎo）的组织设计包括了企业的竞争策略、价值理（lǐ）念、团队特质及人（rén）员要求。任何忽略（luè）这些要素的组（zǔ）织设计将是（shì）缺乏灵（líng）魂和意义的。概括而言，组（zǔ）织设计的（de）三要素包括（kuò）：重构（gòu）假设、赋予价（jià）值（zhí）、匹配人选。如何（hé）理解组织设（shè）计（jì）三要素？

  要素（sù）一：重构假设

 

        当（dāng）一个组（zǔ）织遇到成长（zhǎng）的瓶颈，原因（yīn）往往是企业思维模式（shì）的局限。企（qǐ）业大部分经理（lǐ）人还在怀念之前的成功、抱怨当下的种种（zhǒng）困难。事实上，市场环境（jìng）、竞（jìng）争格局、客户需求都在发生着巨大的变化，而企业却熟视无睹，活在曾经的经验（yàn）或假设中。这就意（yì）味着外部发生改变，企业内部（bù）的竞争策略、运（yùn）营模式（shì）、人（rén）员能力结构（gòu）并没有随（suí）之而改变。

 

        变革的本质就是重新（xīn）构建假（jiǎ）设系统。从企业家到一线（xiàn）员工都需要创新精神，敢于否定曾经的经验及假设，在（zài）新的（de）环境（jìng）中，重新建立新的策（cè）略系（xì）统，以应对外部的挑战。

 

        唯有深刻意识到外（wài）部的（de）压力（lì），组织（zhī）才能重新思（sī）考（kǎo）战略定位、商业（yè）模式以（yǐ）及（jí）团队（duì）的能力结构。组（zǔ）织设计如果不能与战略及目标紧密（mì）链接，就是修修（xiū）补补，制造新的（de）麻烦，没有把握组织（zhī）设（shè）计的（de）要点。因此（cǐ），当企业的（de）目标和战略发生（shēng）重大（dà）改变时，重构假（jiǎ）设是组织变革的前（qián）提。

 

        要素二：赋予价值

 

        纵观那些卓有成效（xiào）的组（zǔ）织，其组织结（jié）构未必有什么特别之处。同样的（de）组织结构并（bìng）不能确保我们取得相（xiàng）同的成就。因（yīn）为，组织结（jié）构的成效与企业领导者赋予它的（de）价值系统（tǒng）正相关（guān）。所谓价值系（xì）统包括愿景（jǐng）、使（shǐ）命与管（guǎn）理理念。价值系（xì）统必须清（qīng）晰、持（chí）久、独特和服务精神，能不断提升成员的（de）变（biàn）革现实、服（fú）务（wù）社会的意识。在强大的（de）价值系统的指（zhǐ）引下，组织成员不（bú）是为了生存而（ér）是为了理（lǐ）想（xiǎng）而工作（zuò），组织创造（zào）了（le）一个（gè）极具责任心的（de）团队。使命必须（xū）超越任（rèn）何人的（de）能力，使（shǐ）人感到能做出独特的贡献，实现自己的社会价值（zhí）。

 

        缺（quē）乏价值系统的（de）组织，经理人受（shòu）强（qiáng）烈（liè）的控制（zhì）的需求驱动、独（dú）断专行、惧怕下（xià）属情感、对权力（lì）不放松、难以信（xìn）任（rèn）他人，制（zhì）造的氛围不（bú）利于情感健康，玩弄权术，对（duì）员工非常的苛刻（kè），容易扼杀员（yuán）工的（de）进取精神，导（dǎo）致组（zǔ）织很难有创新精神与创业激情（qíng）。

 

        相反，有（yǒu）价值系统的（de）组（zǔ）织，帮助（zhù）他（tā）人展现（xiàn）自己、开放、有创造力，容（róng）忍成员犯诚实（shí）性错误。领导者是（shì）服务人类的动（dòng）机所驱动的（de），是人力资本的工程师、乐于接受批评、真（zhēn）诚民主富有（yǒu）热情和创造力，善于激励他人作出最好成绩。领导者带领团队变革现实，寻求合作、系统的看待问题（tí）、愿意倾听，能够（gòu）促使员工（gōng）全身心投入。组织拥有（yǒu）社会（huì）性的愿景、重视长远利益（yì），促使成员群策群力（lì）、全（quán）力以（yǐ）赴。

 

        要素三：匹配人选

 

        人是组织结构发挥（huī）成效最关键的资源。重新设计的组织如果（guǒ）缺乏合适人（rén）员的匹（pǐ）配或调整，注定不能取得良好结果。因为，新成员能更加客（kè）观、中立地看待组织（zhī）所面临的挑战，不受原有（yǒu）模（mó）式的羁绊，给企（qǐ）业带来新的（de）假设和（hé）价值创新。其中，高（gāo）管团队的（de）建（jiàn）设尤为重要。当企业的（de）绩（jì）效出（chū）了问题，更换的人选不应是中层经理，而是（shì）高层经理。

 

        在（zài）匹配人（rén）选的过（guò）程中（zhōng），企（qǐ）业往往陷入误区（qū）：倾向（xiàng）于任命（mìng）那些聪明（míng）的、优秀学（xué）历（lì）资质的（de）经理人。不少企（qǐ）业（yè）拥有这样（yàng）一群高智商、高学历（lì）的（de）员工，却从未获得过（guò）良好的绩效。而有的企业拥有（yǒu）的员工是平（píng）凡的，却创（chuàng）造出行（háng）业（yè）的佳绩。究（jiū）其缘由，组织的高绩（jì）效（xiào）不仅（jǐn）仅靠智商与学历，更（gèng）重（chóng）要的是拥（yōng）有勇于承担责任和奉献精神（shén）的团队。

因此，组织在匹配人选时（shí），考（kǎo）虑（lǜ）的不仅仅是岗位（wèi）所要求的基本任职资（zī）格，还（hái）要重点关注（zhù）到他们的（de）奉献（xiàn）精神（shén）和责任意识。

 

        当然，好（hǎo）的组织结构也不一定保证一（yī）个组（zǔ）织可以取得成果和杰出的绩效，而组（zǔ）织结构不合（hé）理，它的绩效肯定糟糕，它（tā）只会造成摩擦和挫折；不（bú）合理的组织结构（gòu）把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题（tí）大做。同时，它（tā）使（shǐ）弱点和缺陷放（fàng）大（dà），而不是使长处和优势加强。任何组织设计的原（yuán）则（zé）都有其局限性，但（dàn）如果考虑到这三要素：重构假设、赋予价值、匹（pǐ）配人选（xuǎn），能确保所设（shè）计组织的成效（xiào）性。

 

        组织的宗旨是解放和（hé）充分发（fā）挥人的能（néng）力，而不是对称或和谐。绩效是组织的（de）目标，也是对组织的测试。凡（fán）是能够（gòu）使（shǐ）人取得杰（jié）出（chū）绩效和（hé）做出贡献的（de）组织（zhī），就是（shì）正确答案（àn）。

作者：乐鱼和麦肯咨（zī）询总经理Carrie