目前，中（zhōng）国企业对人才的重（chóng）视已（yǐ）经（jīng）上升到一个前所（suǒ）未有的高度，从理（lǐ）论到实践，企（qǐ）业和咨询顾（gù）问（wèn）是八仙过海，各显神通，使出各（gè）种招数以（yǐ）期（qī）获取（qǔ）各种（zhǒng）人才。但（dàn）令人遗憾的是（shì），成功解决人（rén）才瓶颈的企业却不多，更（gèng）多的企业陷入了一种怪圈：重视但招不到，招到了育（yù）不好（hǎo），育（yù）好了用不上，用上了留不住，似乎不停的在选人、育人、用人、留人之（zhī）间努力，甚至成为行业人（rén）才（cái）教育与发展的黄埔军（jun1）校。

另一个常（cháng）见（jiàn）的现象是，很多组织都公开宣称“员（yuán）工是企业的（de）第一资本（běn）”、“人才是我（wǒ）们最（zuì）宝（bǎo）贵的资产”，或将（jiāng）“以人为本”作为核（hé）心管理理念，但他们的做法和说法往（wǎng）往存在巨（jù）大差距。在这类组织中（zhōng），尽管（guǎn）各级管理人员从上到下都在强调人（rén）才的重要性，却很难见（jiàn）到企业具（jù）体的落实措施，企业也（yě）没（méi）有为人才的发展制定具（jù）体的举措或（huò）投入足够的资源。这种做法（fǎ）对组（zǔ）织发展（zhǎn）的破（pò）坏显而易见：人才问（wèn）题（tí）始终是企业发展的瓶颈问（wèn）题，企业（yè）也（yě）很难（nán）建立（lì）并保持竞（jìng）争优（yōu）势。

造成以上困惑（huò）的原因是多方面的。原因之一是（shì）企业（yè）在组织中运用了错误的人才管理理念，笔者（zhě）曾指导过的一家企业在这方面很有代（dài）表性，“唯（wéi）楚有才”是组织（zhī）中（zhōng）常（cháng）见的论调，管理团队花了（le）很多时间和（hé）成本（běn）在（zài）人才招募方面，但千方百计找来的（de）人才却无法发挥作用，最终被淘汰，“楚才（cái）晋（jìn）用”，在（zài）其它（tā）组织干的风生水起（qǐ）；另一个原因是企业为建（jiàn）立与（yǔ）组织相匹配（pèi）的人力资源（yuán）管理系统，不能依据企业（yè）业务特点开展人力资源管（guǎn）理工作，人为（wéi）割（gē）裂了选、用、育（yù）、留之间（jiān）的关（guān）系，或者不能有效把握其中的（de）重（chóng）点，不能（néng）持续供（gòng）应企业发展（zhǎn）所需的人才。

要从根本上改变（biàn）这种状（zhuàng）况（kuàng），企业需要让（ràng）人才管理成为各级管理（lǐ）人员的优（yōu）先选择，直（zhí）接的说，就是成（chéng）为管理（lǐ）人员最（zuì）重要的（de）工作内容（róng）。

毋庸置疑，有效的人（rén）才管理源（yuán）于组（zǔ）织的（de）最高层，而非仅仅认为人才管理（lǐ）只（zhī）是某（mǒu）些职能部门的工作。成（chéng）功组织的管理过程中，管理团队很大一部分（fèn）时间和精力都（dōu）用（yòng）于组织内部的人才管理工作，尽管依据企业的经（jīng）营策略（luè）和管理基础差异，投入的（de）比例会存在（zài）差异。据最（zuì）近的一（yī）项调（diào）查研究显示，成功组织中，管理团队至少将30%～50%的时间精力用于人才（cái）的管理，尤其在（zài）那些（xiē）提供专（zhuān）业（yè）服务的企业中（如会计（jì）、咨询、法律等），该比例还（hái）更高。这一点（diǎn）对于（yú）组织高（gāo）层尤其值得重视（shì），高层需要亲（qīn）力推动（dòng）组（zǔ）织人才管理工（gōng）作的进（jìn）行，将人才（cái）管（guǎn）理形成组（zǔ）织的氛围，并通过（guò）制度和管（guǎn）理安排固化（huà）下来。这方面（miàn）一（yī）个经（jīng）典的案例是通用（yòng）电气，该公司（sī）一直以管理高（gāo）层（céng）对人才管理的大力投入而著（zhe）称（chēng），无论是杰克·韦尔奇，还是（shì）杰夫·伊梅尔特，都严格的继承和发展了这一点。正是（shì）高层的投入在很（hěn）大程度上造就了通用的成功（gōng），让它变得越来（lái）越强大。伊梅尔特在（zài）2006年的年（nián）报就（jiù）申（shēn）明，通用电气拥有一（yī）整套能够（gòu）创造企业（yè）优势（shì）和企（qǐ）业（yè）能力的领导力发展流程，这些优势和能力直（zhí）接驱动着企（qǐ）业的竞争优势（shì）。

从（cóng）投入的重点来看（kàn），管理（lǐ）团队对人才管理（lǐ）关注的重点并（bìng）不相同。由于人才管理系统的最（zuì）终（zhōng）目标是通过对组织（zhī）能力的建立和提升推动（dòng）企业竞争优势的不断扩大（dà），从而保障组织战略的（de）实现（xiàn），要达到这一目标，高管的对人才管理的关注点（diǎn）主要集中于依据竞争优势确定战略性（xìng）核心技能、建（jiàn）立与战略相匹配的组织（zhī）架构、推动设（shè）定高质量的人选（xuǎn）甄选流程并（bìng）亲自参与关键人才的选拔工作。尤其是（shì）战略（luè）性（xìng）而言，中层（céng）对人才管理的关注则要直接的多，重点在（zài）于如何将组织所（suǒ）需的（de）战略性核（hé）心技能转化（huà）成（chéng）具体的、可辨识（shí）的员工技（jì）能，体现在（zài）员工队伍身上，并通过（guò）绩效管（guǎn）理、制定个性化的成长计（jì）划、业务指导等，推进员工发挥最佳（jiā）绩效。同时，为确保管（guǎn）理团队对人（rén）才（cái）管理投（tóu）入足够的精力和时间，一个有效的方（fāng）式就是（shì）让其负有职责，并成为主要（yào）的业绩衡量指标。

需要（yào）说明的是，管理团队对人（rén）才管理的重视应当是长期、稳定而（ér）又持续（xù）的，而不仅仅（jǐn）表现在组织试（shì）图获取人才（cái）或者组织（zhī）变（biàn）革实施之时。

作者：乐鱼和麦肯咨询副总经理、高（gāo）级顾问   邓超