引言

       近些年，国（guó）际上企业重组（zǔ）并购风起（qǐ）云（yún）涌，陶氏（shì）化学和杜邦公（gōng）司合并，新的陶氏（shì）杜邦年（nián）度销售（shòu）额达 770 亿美元，将取代巴斯夫成为第（dì）一大化（huà）工企业 ；中国化工集（jí）团收购（gòu）先正达，造就了全球农服巨头。据统计，2003 年国务院国资（zī）委管理的央（yāng）企个数为 196 家，到 2020 年缩减到 96 家，消（xiāo）失（shī）的 100 家央企大部分都以合（hé）并重组的方（fāng）式进入到了（le）其他的央企。特别是（shì）新冠肺炎疫情的爆（bào）发（fā），使全球的产（chǎn）业链和供应链产生了巨（jù）大的变化，产业链（liàn）供应链的紧缩将（jiāng）成为必然的趋势，这样（yàng）就导致企（qǐ）业重组的（de）浪潮会愈演愈烈。将不同（tóng）区域、不同文化的企业甚至集团重组到一起，如（rú）何形成合力，达到 1+1 ＞ 2 的效果（guǒ），已经成为企业界必须面（miàn）对的问题。

 企业整合包含文化、战略（luè）、组织、职能、业务（wù）等许多方面，需要（yào）进行大量的管理（lǐ）和业务变革（gé），是一个庞大的系统工程，而重组过程中的战（zhàn）略构（gòu）思、各种变革成果的落地及持续推进，必（bì）须依靠信息化的手段和工具。因此，信息化对（duì）大型集团的（de）支撑作用是至关重要的。

 为（wéi）避（bì）免走入“为信息化而信息化”的误区，企（qǐ）业首先要明确实施（shī）信息化的目（mù）的（de），如加（jiā）强管控、顺畅沟通、增进协同、提升效率、降（jiàng）低成本、提高对（duì）市场的（de）反应（yīng）速度、规范流程和（hé）管理等都是可选项。而作为大型（xíng）集团的首选（xuǎn）项应（yīng）该是（shì）管（guǎn）控和协同，否则就失去了（le）组建集团的意（yì）义。要通过（guò）信（xìn）息化促进大型集团的管控（kòng）和协（xié）同（tóng），应该（gāi）遵循必要的原则：第（dì）一个原（yuán）则是“集中（zhōng）、统一、标准、共享”的原则，集中就是（shì）要（yào）采用信息系统集中部（bù）署的方（fāng）式，将所有的（de）系统放在集中的（de） 1 个或（huò）几个数据中心，这样可以保证多层（céng）级数据（jù）的直接穿透，保证数据的（de）真实可靠，而且集中建（jiàn）设可以极大地节约建设（shè）费用及运营成（chéng）本 ；统一（yī）就是成员企业必须采用一样的信息系统，避免过多的接口和数据互通的障碍 ；标准是指业务流程和物料编号的标准化，仅以物料标号的标准化为例，国（guó）际上很（hěn）多知（zhī）名（míng）的跨（kuà）国公司初期没有建（jiàn）立标准的物（wù）料（liào）编号体系，最后（hòu）都花费了上亿的资（zī）金及大量的人（rén）力进行（háng）重整 ；共享（xiǎng）就是要做到资源和数据的共享。第二个原则是要（yào）做到信息化和业务有机融合，避免两张皮。在信（xìn）息化建设初（chū）期，可以优（yōu）选当前急需解决的财务集（jí）中、集中采购、统一销（xiāo）售等1~2 项重点（diǎn）业务（wù），与（yǔ）信息系（xì）统的实施同步进（jìn）行变革（gé），达到（dào）相（xiàng）互（hù）促（cù）进的作用。第（dì）三个原则是长期目标（biāo）和短（duǎn）期获益相结合，信（xìn）息（xī）化建设是（shì）一项（xiàng）长期工作，短期内很难取得显像的（de）成果（guǒ），为避免领导对信息化失去信心，可以选择（zé）对现场改善有巨大作用的精益生产或六西（xī）格（gé）玛管（guǎn）理同步（bù）推进。下文将重点介（jiè）绍（shào）大（dà）型集团协同办公平台的（de）建（jiàn）设方法和步骤。

1 提升集团管（guǎn）控能力的协同办公平台建设背景

1.1   推进企业整合，实现一体化运作的需要（yào）

       某集团是多家大型公司重组基（jī）础上新设立的（de）集团公司，主要依靠国内外并购（gòu）重组的（de）方式实现规模的扩张和（hé）行业内整合。自成立以（yǐ）来，先后并（bìng）购重组了（le） 40 家企业（含5 家海外企业（yè））。拥有（yǒu） 6 家（jiā）二级（jí）事（shì）业（yè）部（bù）公司、3 家在京直管单位，所属生（shēng）产经营企（qǐ）业 100 多家，多家科研（yán）、设计院所（suǒ），分布（bù）在全国 30 个省份 ；在 140 个国家和地（dì）区建立了营销网络体（tǐ）系。持续（xù）不断的并购（gòu）活动，迅速地扩大了业务范围和经营规模，但同时也使得管（guǎn）理（lǐ）半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出（chū）现了很多无（wú）法（fǎ）避免的现实（shí）问题，其（qí）中突出表现为“集而不（bú）团、管而不控”、“收（shōu）放两难、集分失衡”、“流程过长、信息（xī）不畅”、“文化迥异、联而不合”等。

1.2 促进内（nèi）部协同，发挥整体优势的需（xū）要

       该集团所属企业覆盖了石油化工产业链的（de）各个环（huán）节，组建之初共有 13 个业（yè）务板块（kuài），各板块之间、各企业之（zhī）间存在内部（bù）需求（qiú），有些业（yè）务方面存（cún）在一定的协同效（xiào）应，但是由（yóu）于不同企（qǐ）业之间的业（yè）务和资源仍未实现有效整合，管理组织没（méi）有横向沟通（tōng）机制，很难发挥协同效应。例（lì）如，在原材料采购领域，针对（duì）部分大宗原材料没有实（shí）现集中采购、集合竞价（jià），规模效应未能显（xiǎn）现。仅煤炭采购采（cǎi）购（gòu）总（zǒng）量就多达（dá） 900 多万吨，费用总额超过 74 亿（yì）元，供应（yīng）商（shāng）分散，煤炭采购的（de）价格就（jiù）差（chà）别很大（dà）。有的企业（yè）在销售渠道未（wèi）能整合（hé），还可能（néng）存在同业（yè）竞争、相互压价情况竞（jìng）相出现。该集团先后启动了采购变革和销售（shòu）变革等管理（lǐ）变革项目（mù），但是变革成果（guǒ）无法通过信（xìn）息（xī）系（xì）统（tǒng）固化（huà），管理变革（gé）项目（mù）的成果无法有效落地实施（shī）。

1.3 控制经营风（fēng）险，促进企（qǐ）业规范发（fā）展的需要

       由于成立（lì）时间短，扩张步伐较快，该集团全面风险防（fáng）范的需求也日益迫切。该集团也加强了风险防（fáng）控体（tǐ）系（xì）的（de）顶层制度建设，包括（kuò）完善规章制度、执行“三重（chóng）一大（dà）”集体决策制度和开展全面风险管理等（děng），但是由于企业数量多（duō），地域分（fèn）布（bù）广，缺（quē）乏统一（yī）的信（xìn）息平（píng）台和（hé）管理手段，使得企（qǐ）业的经营（yíng）风险防范（fàn）和控制仍然（rán）不够完善（shàn）。从集团监管（guǎn）层面来说，由于缺（quē）少流（liú）程规范和信息化工具，企业内部信（xìn）息的不透明、不对称和不集成（chéng）的（de）情况也时有出现。出于各自的利益，各部门间不（bú）愿（yuàn）意及时提供相关信息，形（xíng）成“信息（xī）孤（gū）岛（dǎo）”，企业各（gè）层面都（dōu）在截（jié）留数据，即使虚（xū）假数据（jù）也无法（fǎ）纠错，使汇总（zǒng）起来的信息（xī）失真。集团总部无法及时（shí）、准确（què）了解企业生产经营过程（chéng）中（zhōng）的重要信息，给集团管控和风险防范（fàn）带来潜在（zài）隐患（huàn）。

2 提升集团管控能（néng）力的协同（tóng）办公平（píng）台（tái）建设（shè）内涵和做（zuò）法

2.1 协同办公平台的内涵

       集团型（xíng）企业的协同管（guǎn）理是指公司各职能（néng）部（bù）门和各级企业在公司治理的基础上，围绕集团整体（tǐ）利益最大化（huà）的（de）共同目（mù）标，上下联动、相互协（xié）作、良（liáng）性（xìng）互动，最终实现（xiàn）企业（yè）集（jí）团管理水平提（tí）升、资源优化配置、以及效益（yì）增（zēng）值。实（shí）施协同管理，需要有一个信（xìn）息（xī）平台，能（néng）将（jiāng）所有的“协同”信息及时提供给“协同”工作（zuò）的各主体，以让各类活动达到协（xié）调互补，实现整体效益的最大化（huà）。

       该集团协（xié）同办公平台建设的内涵就是按照集团管控（kòng）要（yào）求，借鉴（jiàn）国（guó）际（jì）最佳实践（jiàn），以集团（tuán）总部价值创（chuàng）造和集团内部协同效应为导向，明（míng）确（què）集团管控（kòng）模（mó）式，重（chóng）组业（yè）务板块（kuài），优化资源配置（zhì） ；完善组织（zhī）结构，强化总部职（zhí）能 ；再造（zào）管理（lǐ）流程（chéng），发（fā）挥业（yè）务协同效应 ；并（bìng）通过（guò）信息技（jì）术，构建信息管理平台，固化管理变（biàn）革（gé）成果，强化总部职能（néng）作（zuò）用，提升资源配置能（néng）力，发挥业（yè）务协同效应，控制生产经营风险，促进（jìn）组织（zhī）文化融合，最终实现集（jí）团的一体化运作（zuò），达到集团整体利益最大化。

2.2 建（jiàn）立协同办（bàn）公平台（tái）建设目标和（hé）原则

       该（gāi）集（jí）团协同办公平台建设的目（mù）标是（shì） ：以集团总部价值创造和集团（tuán）内部协同效应为导向，协同（tóng）办（bàn）公（gōng）平（píng）台为支撑，管理信息系统为手段，最终实（shí）现全集团的（de）一体化运作和整体（tǐ）利益最大化（huà）。该集团确定了“要整（zhěng）体最优（yōu）、不要（yào）局部（bù）最大”、“标准（zhǔn）化（huà）兼（jiān）顾个性化”、“强势推动与变革（gé）稳定（dìng）”的实（shí）施原则。

2.3 建立管控（kòng）体系

      （1）确定集团管控的（de）基本（běn）方式。该集团实施的是（shì）战略（luè）管控，主要通过宏观（guān）调控、资源整合和管理变（biàn）革等方式对（duì）集团的发展进行统一管控，以实现各企业成员的（de）协同发展。宏（hóng）观调控就（jiù）是通过战略规划、项目审批（pī）和（hé）信贷担保等“看得见的（de）手”对下属企业的发展（zhǎn）进（jìn）行调（diào）控，以保证其（qí）按照集团既定的战（zhàn）略方向发展。资（zī）源整合是指（zhǐ）通过协（xié）同办公平（píng）台搭建集团统一的财务集（jí）中平台、人力资源管理平（píng）台、研发平（píng）台、IT 服（fú）务（wù）平台和供应（yīng）链管理平（píng）台为下属企业服务。

      （2）合理（lǐ）界定集（jí）团总（zǒng）部（bù）的职能定（dìng）位。为了实现管控（kòng）目标（biāo），该集团确定（dìng）通（tōng）过职能管控（kòng）和（hé）制度建设，加强集团（tuán）总部的战略规（guī）划、投（tóu）资管理、兼并收购、研（yán）发和运营优化等五大核心职（zhí）能建设。而（ér）制度建设则通过集团统一的（de）、标准化的行为规范来设计完善的（de）管理流程、规章（zhāng）制度和任务标（biāo）准（zhǔn）体系，规（guī）范各级单（dān）位的行为与集团的战略方向（xiàng）保持一致。

      （3）调整集团总（zǒng）部机构。集（jí）团总部从（cóng） 14 个（gè）职能部门调整为 9 个职能部门、1 个服务部门，人员由 156 人减至（zhì） 93 人（rén）。从集（jí）团管控的治理、管理和（hé）组织三个层面构建了集（jí）团的管控体系。

2.4 完（wán）善组（zǔ）织结构（gòu）

       针对（duì）历（lì）史（shǐ）原因形（xíng）成的业务交叉、布局不合理等问题，该集团按照“要（yào）整体最优（yōu）、不要（yào）局部最大”的原则，开（kāi）始重组各业务板块，优（yōu）化组织结构，13 个板块缩减为 6个业（yè）务板块，进一步完善了业（yè）务布局，各业务板（bǎn）块特色（sè）明（míng）显，实现了集（jí）约化（huà）优势。通过三级以下（xià）企业清理，企业纵向层级从过去的 6 级减成 3 级。先后清理三级以下企（qǐ）业 500 多（duō）家。

2.5 优化（huà）管理流程（chéng）

 为了（le）发（fā）挥协同效应（yīng），实（shí）现集（jí）团整体利益最（zuì）大化，该集团对核心（xīn）的流程（chéng）进（jìn）行了优（yōu）化（huà），消除部门界线（xiàn），实现（xiàn）组织之间（jiān）的横（héng）向连接。根据集团五大（dà）核（hé）心（xīn）业务职能的要求，重新设计了集团总体流程框架体系，重点优（yōu）化（huà）了运营（yíng）、投资、战（zhàn）略和研发（fā）等核（hé）心（xīn）管理流程（chéng）。如针对运营管（guǎn）理中的原材料采购，重新（xīn）设计了煤炭集中采购的（de）流程框架体系，包括采购组织、采购策（cè）略和采（cǎi）购流程，将原来分散（sàn）的、各自为政的煤（méi）炭采购行为进行集中管控，通过协同（tóng）办公（gōng）平台（tái）建立了全系统统一的（de）煤（méi）炭集中采购流程，以保证集中采（cǎi）购目标（biāo）的实（shí）现。

2.6 构建（jiàn）协同办公平台（tái）

 为了支撑集（jí）团管控需（xū）求，固化管（guǎn）理变革成（chéng）果，该集团（tuán）构建了（le）符合自身需求的“门户导（dǎo）向、流程（chéng）驱动（dòng）”的协同（tóng）办（bàn）公平台信（xìn）息（xī）系统。门户导（dǎo）向就是通过软件，搭建协同办公（gōng）平台系统的统一入口（kǒu），实（shí）现各业务系（xì）统（tǒng）的统一（yī）应用入口、人（rén）员账（zhàng）户的（de）统一管理和单（dān）点登录。千多个流程。开创了（le）国内先河。在系统建设的（de）过程中，该集团按照“以点带面”的实（shí）施模式，逐（zhú）步（bù）推进项目（mù）建（jiàn）设。在系统的（de）实施（shī）过程中先（xiān）试点 1 家（集团总（zǒng）部）— 10 家（二级单位）—1 家（企业），实施成功的基础上再快速（sù）推广到所有三级企业，最终（zhōng）在国内率先实现了自主设计的多层（céng）级（jí）链状组织（zhī）集（jí）中管理信息（xī）系（xì）统的建设。整（zhěng）个协同（tóng）办公平（píng）台信息系统建设历（lì）时（shí） 3年，共计实施全（quán）国 28 个省份，118 家单位，26 大类，1万 3千多个流程（chéng）。开创了国内先河。

2.7 促进协同办公平台的（de）深入应（yīng）用

       流程及业务变革会改变企业的传统（tǒng）习惯（guàn）乃至（zhì）利益格（gé）局，从而会产生一些抵触（chù）情绪，所以系统上线后（hòu）的持续应用就变得（dé）尤为重要。该集团领导率（lǜ）先使用系（xì）统处理日常审批事务（wù），发送商务（wù）邮（yóu）件，不再接受（shòu）线下报（bào）告（gào）、线外（wài）邮（yóu）件，主动成为系统的（de）实践者，从而有效地推（tuī）动了系统在领（lǐng）导层的（de）使用。集团管理（lǐ）部门在（zài）系统上线后（hòu），进行（háng）上线企业“回头看”的考核（hé）评比活动，定期（qī）发布系统使用（yòng）数据（jù），在全系（xì）统的工作大会上发布系统使用情（qíng）况进行评比和（hé）排序，有效推动了系统在全集团（tuán）的使用。

3 提（tí）升集团管控能力的协同办公平台建设效果

3.1 建立（lì）了集团一（yī）体化协同运作（zuò）平台

 通过协（xié）同（tóng）办公平台建设，该集（jí）团调整了（le）业务结构（gòu），形成（chéng）了化工新材（cái）料及特种（zhǒng）化学品、基础化学品、石（shí）油加工及炼化产品、农药及中间体（tǐ）、轮（lún）胎及橡胶（jiāo）制品、化工装备（bèi）等六大业务（wù）板块。各业（yè）务（wù）板（bǎn）块得到加强（qiáng），优势更（gèng）加集中，主业更加突出，充（chōng）分体（tǐ）现了（le）集团的规模化优（yōu）势和产业协同效应，促进了集团的一体化运作，保证（zhèng）了集团总体利益最优。

 通过加强集团总部的战略规划、投资管理、兼（jiān）并收购、业务寻发和运营（yíng）优（yōu）化等（děng）五大核（hé）心职能的建设，完善了集团总部的组织（zhī）结构，搭建了（le）集团总（zǒng）部在战略、财务、人力、研发（fā）、IT 和供应链方面的运作平台。实现（xiàn）了（le）全集团的煤炭（tàn）集中采（cǎi）购，年节省煤（méi）炭（tàn）采购费用（yòng） 5600 多万元 ；天然（rán）胶的集中采（cǎi）购（gòu），有效降（jiàng）低了采购成本，年节（jiē）省资金 7 千多（duō）万元。通过组（zǔ）建财务公（gōng）司，实行资金（jīn）集（jí）中管理，提高了（le）资金使用效（xiào）率，防（fáng）范了经（jīng）营风险，年节省财务费用 1 亿多元。组建唯一的数据中心，为全（quán）集团的（de）信息系统提供了共享服务（wù），提高了 IT 运维能力，减（jiǎn）少了重复投资（zī），完善了 IT 组织建设。保（bǎo）障了全（quán）集团的（de）一（yī）体化（huà）运作，发挥了业务协同效应，实现了集团整体利益最大化。

3.2 提升了集团（tuán）管控能力和管理水平

      通过实施协同办公平台，推动了管理变（biàn）革，固化了管理变（biàn）革成果（guǒ），加（jiā）强了集中管控能（néng）力。一是固化了组织结构优化的结果（guǒ），保障了变革成果的落地实施（shī）。二是建立了集团统一（yī）的流程（chéng）标准体系，实现（xiàn）了对（duì）各（gè）级企业和各业务、岗位（wèi）、流程的全面覆盖，充分发挥了流（liú）程（chéng）标准（zhǔn）化在集团管控中的基（jī）础性作用。三是提升了企业精细（xì）化管理。例如（rú）通过标准的流程（chéng）效益分析，能（néng）够统计（jì）分析集团1 万 3 千个业务流程（chéng）每月的发起量和（hé）结束量，并能进一（yī）步分析各业务在每年中的变化和波（bō）动情况（kuàng），发现问题（tí）、督办（bàn）积（jī）压，提高了各（gè）业务（wù）部门（mén）工作的计划性，进（jìn）一步提高了工作效（xiào）率。四是提高了信（xìn）息化管理水平。解决了集团总部（bù）之间由于流程不顺畅（chàng）导（dǎo）致纵向信（xìn）息沟通（tōng）和交互困（kùn）难（nán），规（guī）范的业（yè）务流程、标准的数据格式、集中的部署方式，消除了企业（yè）之间的信息孤岛。

3.3 有效防范了企（qǐ）业（yè）经营风险

      通过（guò）协（xié）同（tóng）办（bàn）公平（píng）台构建了（le）以流程控制为主的投资决策体（tǐ）系（xì），建立了科学系统的投资决（jué）策流（liú）程，规范了（le）投资（zī）行为，控制了投（tóu）资风险，进一步（bù）加强了投资（zī）管理，有（yǒu）效地杜绝了“先建后批”等各种违规（guī）行（háng）为的出现。通过协同办公平台规范的流程支持和标准化的数据（jù）格式及表单（dān）样式（shì），规范了（le）财务管（guǎn）理，控制了（le）经营风险（xiǎn）。通过协同办公平台（tái）的集中招标功（gōng）能，保（bǎo）障所（suǒ）有重点（diǎn）项目均通过协同办公平（píng）台（tái）进（jìn）行招标，提（tí）高了招标（biāo）工作的（de）透明性，降低了采购（gòu）风险。

4 结语

      综上所述，大型（xíng）集（jí）团由于其组建（jiàn）历史、组建的形式、管控（kòng）方式（shì）以及业务特点（diǎn）的不同，对信息（xī）化（huà）的需求也不同（tóng）。但毋庸置疑的（de）是，管控和协同（tóng）是多数大型（xíng）集团都（dōu）要认真考虑的问题。企业应用的（de）信息系（xì）统众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对管控和协同（tóng）都有不同的支撑作用，全部实施肯（kěn）定效果最佳（jiā）。但是，如果大型集团处（chù）于组建初期，需要在最（zuì）短的时间实现（xiàn）管控协同（tóng），统一的协同（tóng）办公系统（OA）无疑是最佳选（xuǎn）择。另外，“集中、统一、标准、共享”的原则（zé）对所有大型集（jí）团都有（yǒu）很好的借鉴作用。