越来越多的企业启动绩效管理变革，通过绩效管理，树立卓越（yuè）标准，明确价值（zhí）导向（xiàng），激发员（yuán）工工作热情，促成公司目标到部门、岗位（wèi）目标（biāo）的顺利传递，确保岗位、部门对公司（sī）目标的有效支撑，从而持续提升公司业绩，实现企业战（zhàn）略目（mù）标。但许（xǔ）多企业（yè）在实施绩效管（guǎn）理（lǐ）过程中存在诸多（duō）误区，如“将（jiāng）绩效考核等（děng）同于绩效管理”，“认为绩效管（guǎn）理是人力资（zī）源部的事，与其他部门关系不大”，“绩效管理只会制造内部矛盾（dùn），意义不大（dà）”等错误（wù）认识。出现这个现象主要（yào）有两个原因，一（yī）是（shì）没有（yǒu）正确理解绩效管理及其（qí）重要性，二是（shì）由于忽略绩效（xiào）变革实施关键要（yào）素（sù），导致（zhì）绩效管理（lǐ）产生的作用（yòng）不明显。要成功实现（xiàn）绩（jì）效（xiào）管理变革，必须关注绩效管（guǎn）理（lǐ）实施的关键（jiàn）成功（gōng）要素，制定（dìng）绩效管理实施策略，有（yǒu）步骤、稳健（jiàn）地推（tuī）进绩效管理，促使绩效管理（lǐ）成为实（shí）现公司战略目标的（de）有机组成部分。那（nà）么绩效管（guǎn）理实施关键要素到底有哪（nǎ）些内容（róng）呢？

 

一、正（zhèng）确理解（jiě）绩效管理的（de）目的和（hé）意义，结（jié）合企业实际情（qíng）况实施绩效（xiào）管（guǎn）理

 

很多人（rén）将企业（yè）发展过程中（zhōng）遇（yù）到（dào）的问题完（wán）全寄希望于（yú）绩效管理得以解决，于是就随波逐流，不顾企业实际情（qíng）况与绩效实施基础，也未考虑绩效变革项目带（dài）来的（de）风（fēng）险和障碍（ài），在绩效变革（gé）项目实施过程中一旦遇到阻力和（hé）挑战，极易放弃变革，由此带来的（de）负面影响更为明（míng）显。因此，在进行绩效变革前（qián）必须明（míng）确三点，一是清晰（xī）地界定（dìng）绩效变革项目的目（mù）标与（yǔ）方向，客观地评估绩效变（biàn）革（gé）创造的（de）价值（zhí），同时明确绩效管理不是万能的，明（míng）晰在计划时间里通过（guò）绩效变革解决的主（zhǔ）要（yào）问题和紧急问题；二是充分考虑公司（sī）实际情况和企（qǐ）业文化，评估绩效变革的实施基础是否具备，企（qǐ）业文化是否符（fú）合，变革前的员工动员工作是否做到位（wèi）；三是对绩效变（biàn）革实施会面临的挑战（zhàn）和障碍是否有充足的准备和解决方案，任何变革都会遇到阻力，在遇到阻力（lì）的时（shí）候是否有足够（gòu）的支持，是决定绩效变革能否顺利推进的保障。以上三点是决定能否（fǒu）实施绩（jì）效管理变（biàn）革的第一要素。

二、制定切实可行、简单易操作的绩效管理方案（àn）

绩效（xiào）管理变革（gé）的成功离不开务实且容易操作（zuò）的绩效管理方案。许多企（qǐ）业在进行绩效变革时，不顾实际（jì），盲目引进社会流行的诸如平衡计（jì）分卡、目（mù）标管（guǎn）理等等（děng）绩效管理工具，这些（xiē）工具本身是没（méi）有问（wèn）题的，运（yùn）用（yòng）得当会为企业带来极大价值（zhí），但一（yī）旦（dàn）脱离企业（yè）实（shí）际情况，不但没有积极作用，反而带（dài）来诸多负面（miàn）影响。还有的企业一（yī）味（wèi）追求（qiú）绩效变革一步到位，导致绩效（xiào）方（fāng）案复（fù）杂且（qiě）难（nán）操作，员工无法（fǎ）理解方案的（de）内容，甚（shèn）至造成员工思想的混乱，最终导致方案无法实（shí）施。因此在制定绩效（xiào）管理（lǐ）方案时必须实现两点（diǎn）目标，一是切（qiē）实（shí）可行，二是简单（dān）易操作。如何实现这两点（diǎn）目标（biāo）呢？

在制定（dìng）绩效管（guǎn）理（lǐ）方案之前，需要对公（gōng）司管理进行全面诊（zhěn）断，绩效（xiào）管理往往涉及（jí）公司的战（zhàn）略、运营、流程等各方面（miàn），挖掘企（qǐ）业管理目前存在的问（wèn）题和原因，剖析绩效管理目前存在的问题，明确待解决（jué）问题的轻重缓急，从而确（què）保绩效变（biàn）革方案的针（zhēn）对性和可行性。

三（sān）、广（guǎng）泛发动公（gōng）司高管（guǎn）与各级业务经理参与（yǔ）绩效管理变革

在绩效管理（lǐ）变（biàn）革过（guò）程中，充（chōng）分听取公司（sī）高管、各业务经理的意（yì）见也至关（guān）重要。这些人最为了解公司的运营情（qíng）况，也是绩效管理方案最终执行的关键人员。可以通过访谈、集体讨论等多种方式与公司高管、业务经理进行互动和沟通，引导他们积极献（xiàn）言（yán）献策，直入问题本（běn）质和核心，抓住关键问题，制定明确的解（jiě）决方法。同时，通过这些沟通（tōng）工作，促使公（gōng）司上下达成共识，也为将（jiāng）来绩效管理方案的顺利推进打（dǎ）下坚实的基（jī）础。

四、明（míng）确绩效管理组织责任（rèn）体系，确保职责清（qīng）晰，分工明确

清（qīng）晰（xī）的绩效管（guǎn）理组织责任体（tǐ）系是（shì）成功实现（xiàn）绩（jì）效管理变革的关（guān）键之（zhī）一。绩（jì）效管理是（shì）“一把手”工程，需要（yào）公司一把手明确公司（sī）的绩效变革（gé）方向，同（tóng）时（shí）下定决心，积（jī）极处理绩效变革中（zhōng）遇到的（de）阻力和（hé）挑战，给（gěi）予绩效变革包（bāo）括人力、物力（lì）、财（cái）力（lì）等充（chōng）足的资源支持（chí）。作（zuò）为人力资源部门，必须明确自己（jǐ）是企业的人力资源管理专家角色，同时要使（shǐ）自己成（chéng）为公司（sī）和各业（yè）务部门的“业务合作伙伴”，通过与其（qí）他部（bù）门（mén）的通力合作，实现公司的共（gòng）同目标，实现自身管（guǎn）理价（jià）值，从而（ér）得到公司和其他部门的（de）认可。各业（yè）务经理（lǐ）需要真正履（lǚ）行业绩管理职责，围（wéi）绕公司目标，提升部门（mén）和（hé）员（yuán）工（gōng）绩效。

绩效管理变革（gé）是个循序（xù）渐进和持续优（yōu）化的过程（chéng），正确理（lǐ）解绩效变革的目的与（yǔ）意义、注重绩效方案的切实可（kě）行、广泛发动员工参与（yǔ）绩效（xiào）变革、明晰绩效组织责任体系（xì）都是绩（jì）效管理变革成功的关键要素，同时需要（yào）公司（sī）上下坚定变革决心，鼓（gǔ）足变革勇气，取得变革成果阶段性里程碑，不断激励（lì）员工（gōng）再接再厉，才能（néng）巩固绩效变革（gé）成果，持续提（tí）升（shēng）公司业绩与员工绩效！

作者：乐鱼和麦肯咨询助理顾问贺耀东