一、绪论

在当今的（de）市场经济环境（jìng）下，国有企业之间（jiān）的竞争（zhēng）越来越激烈。现今（jīn），随着社会和经济的飞速发展，国有（yǒu）企业想在如此激（jī）烈的市场竞争中得到稳定优秀（xiù）的生（shēng）存和发（fā）展，就要使高效的人力资源和高效（xiào）的员工（gōng）绩（jì）效（xiào）考核制度相结合，以此来促进企业管理的优化，激发（fā）员工的积极性和创造力，以便更好地完成组织（zhī）的目标（biāo）、达成组织愿景。其（qí）中，很（hěn）重要的（de）一个环节就是员工（gōng）的绩效考核，因（yīn）为个人（rén）的（de）绩（jì）效（xiào）结果不仅关系到（dào）每一个员工的自身利益，也关系着国企本身（shēn）的长远发（fā）展，这对企业的发（fā）展具有巨大意义。同时，国有企（qǐ）业的绩效考核结（jié）果对于确定（dìng）企业员工的薪金报（bào）酬（chóu）、发放的奖金及职务的调整变动等方面都具有直接的（de）影响，不仅如此，这还关系到（dào）国有企业的未来（lái）发展和中国经济的未来前景。为了国（guó）有企业的长期（qī）发展，必须对国有企业员工（gōng）绩（jì）效考核进行改革。 

二、绩效考（kǎo）核的基本内容

1. 绩（jì）效考核的准则

一是（shì）关键指标的准确性（xìng）；二是考核（hé）内容（róng）的合理性；三是考（kǎo）核过（guò）程的公平性；四是考核结果的客观性。国有企业要将考核结果与员工切身利益相联系，不（bú）仅要将绩效考核（hé）反映到最终结果里，还（hái）要落实到细微工作（zuò）中（zhōng）去。企业制定考核的指（zhǐ）标后（hòu），要及时（shí）对企业员（yuán）工进行公示，让所有员工都了解和清楚企业（yè）员工绩效（xiào）考核的方（fāng）式（shì）和（hé）标准。绩效（xiào）考（kǎo）核应利（lì）用明（míng）确的制度化标（biāo）准去（qù）衡量每（měi）名员工的工作效率（lǜ），掌（zhǎng）握员工工（gōng）作情况。因此，绩效考（kǎo）核（hé）体系包含的每个（gè）指标都应体（tǐ）现它的目的。若绩（jì）效考核的指标自（zì）身无法满足上述准则，也就意味着绩（jì）效考核无存在的根（gēn）本性依据（jù）。

2. 绩效考核（hé）的（de）内容

一（yī）共有三个（gè）方面（miàn）：一是（shì）绩效方面；二是能力方面；三是态度方面。而作（zuò）为国有企业（yè）的考核内容，首当（dāng）其冲的就是工作绩效，工作绩效是绩（jì）效考核（hé）中最重要的（de）内（nèi）容，所以绝大部分国有企业（yè）都（dōu）将工作绩效考（kǎo）核视为年度工作重要的一部分。工作能力可以（yǐ）从（cóng）绩效考核中看出来，同时也能看出（chū）来员（yuán）工（gōng）对企业的贡献程度。工作（zuò）能力是指员工能否胜任该项（xiàng）工作所（suǒ）具（jù）备的（de）素质、知识与技（jì）能，这些都（dōu）可以从绩效考核中得出。工作（zuò）态度就是指员工对待（dài）工（gōng）作积极或是消极，这也决定了员工的工作效率的高低程度，直接影响着员工的薪资福利待遇。

3. 国有企业绩效考核的工具

（1） 目标（biāo）管（guǎn）理

德鲁（lǔ）克认为，一（yī）个组织的使（shǐ）命和最终目的都必须转化为目标，而（ér）总体（tǐ）目标（biāo）则（zé）只（zhī）有（yǒu）分解为（wéi）更小的目标以后，才能够被员工更容易的接受和（hé）实现（xiàn），并且，他（tā）认为设置（zhì）的目标（biāo）应当（dāng）满足“SMART”原则。在国有企业中，关于考核目标的确定，需（xū）要让老板和（hé）下属一起，根（gēn）据企业的总体目标，各自制定目标（biāo），并在目标管理的实（shí）施（shī）阶（jiē）段，管理人员进行（háng）权限下放，让（ràng）员工做到自（zì）我控制，独立（lì）自主地完（wán）成各自选择（zé）并确定的工作任务，这样有利（lì）于发（fā）挥员工的主观能动性、有利于（yú）激（jī）励员工的工作积（jī）极性、有利于激发（fā）员工的创（chuàng）造性。而在国有企业中（zhōng），目标管（guǎn）理的实施（shī）要注意几（jǐ）个先（xiān）决条件：参与式（shì）的管理模式、组织清晰有序、及时准确的反（fǎn）馈总结。

（2） 关键绩效指标

关键绩（jì）效指标是指将组织战略目标逐（zhú）步分析而最终产（chǎn）生的（de），具有可操作性，可以用以（yǐ）衡量组织战略实施效果的（de）关键性（xìng）指（zhǐ）标（biāo）体系，可以达到提升（shēng）企业经营（yíng）管理水平（píng）和经（jīng）济效（xiào）益的作用。同时，企业战略目标也可（kě）以（yǐ）被有利促进（jìn）。关键绩（jì）效指标是一个整体性的指标体系，这（zhè）其中包含三个层次：组织、部门和个人（rén）的指标。

（3） 平衡（héng）计（jì）分卡

平衡计分卡（kǎ）是一个由（yóu）财务、客户（hù）、内（nèi）部业务流程、学习和成长等四个方面构成，用来（lái）将（jiāng）企业（yè）战略（luè）的（de）总体规划转化为可以（yǐ）进行量化的（de）指标，并且（qiě）可以有（yǒu）效地（dì）去衡量各（gè）个指标和具体的目标值，从而制定出与指标相对应的详细行动计（jì）划方（fāng）案和预算管（guǎn）理表格（gé）。平衡计（jì）分卡不（bú）只是一个对战略进行描述的（de）工具，也（yě）是平衡（héng）很（hěn）多指标的重（chóng）要方法，利（lì）用平衡计分卡是为了实现企（qǐ）业价值（zhí）最大化。

随着（zhe）知识经济的（de）快速（sù）发展（zhǎn），绩效管（guǎn）理工具正在逐步呈现出（chū）以（yǐ）战略（luè）为中心、多（duō）维度、多（duō）角度、多层次的发展（zhǎn）趋势。国有企（qǐ）业应该清晰地认识（shí）到使用绩（jì）效管理工具的（de）优势和劣势（shì），并结合国有企业（yè）的具体实际，科学合理的应用和完善（shàn）绩（jì）效管理工具，以提（tí）高企（qǐ）业的绩效管理水平。

4. 绩效考（kǎo）核对国有企（qǐ）业的重（chóng）要性

（1） 实现人（rén）力资源（yuán）最佳配置（zhì）

目前（qián）现代（dài）国有企业的公（gōng）司规模宏大，数量多，所以设置的岗位也（yě）很多，不利于单位组织的改革（gé）发展。通过绩效（xiào）考核可以更明了的看（kàn）到员工（gōng）的（de）优（yōu）势和长处（chù）。对员工进行绩（jì）效考核还（hái）能够为企业（yè）创造更高的经济效益，并且对员工自身的发展也有一定的（de）好处。

（2） 实现按劳（láo）分配竞争机制

现（xiàn）如今，由（yóu）于私人企业中（zhōng）的（de）竞争十分激烈，所以（yǐ）就会（huì）导致一系列的负面连锁（suǒ）反应，所（suǒ）以企业要求对员工（gōng）进（jìn）行绩效（xiào）考核，如果（guǒ）员工（gōng）没有高绩效就（jiù）会被（bèi）淘（táo）汰或（huò）者降职，然后导致私（sī）企中失业率较（jiào）高，会出现较为严重的（de）抵触情绪，工（gōng）作稳定性差，这（zhè）与国（guó）有企业中工（gōng）作（zuò）稳定（dìng）、薪金稳定形成对比。国（guó）有（yǒu）企（qǐ）业工作（zuò）情况（kuàng）相对稳定，这样就会导致国有企业员工消极怠工，会（huì）严重（chóng）影响经济效益。

（3） 充（chōng）分挖掘人力资源价（jià）值

进行绩效考核可以有效发掘员工的（de）优点和长处（chù），通过（guò）绩效考核（hé）可以将员工（gōng）分（fèn）配到他自（zì）己擅长（zhǎng）的领（lǐng）域和岗位去，为他个人的价（jià）值实现（xiàn）和企业的经济（jì）收（shōu）益达到最大。如果有“双担”人员，则可以让身兼数职的人来为企业创造更大（dà）的价值，进（jìn）一步提升其职（zhí）业（yè）认同。

三、国有（yǒu）企业绩（jì）效考核的现状及存在问题（tí）

1. 绩效考（kǎo）核体系（xì）目（mù）标尚未明确

我国目前（qián）国有企业所运用的（de）绩效考（kǎo）核（hé）体系存在问题，首先就包括没有明确制（zhì）定绩效（xiào）考核目标，这就导致绩效考核目标所具有的针对性不强、有效性不充分。同时，这也（yě）会导致制（zhì）定的绩效考核目（mù）标的（de）客观科学（xué）性不丰富，可能会使绩效（xiào）考核（hé）呈现的最终结果的参考（kǎo）性不够。绩（jì）效考核的主题目（mù）标不明会令（lìng）员（yuán）工反（fǎn）感。当（dāng）前企业在（zài）绩效管理（lǐ）和评价中仅是针对（duì）绩效指（zhǐ）标（biāo）来完（wán）成（chéng）对（duì）工作的评价（jià），无法真正指导企业的（de）发展和经营工（gōng）作。

2. 管理（lǐ）理念较为传统

现在还是（shì）有很多国企的绩效考核方法和（hé）理（lǐ）念较为传统，不敢（gǎn）引进（jìn）新兴的管理理念和方式，导致绩效（xiào）管理思（sī）路较为传统，与新时（shí）代企业发展（zhǎn）需（xū）求（qiú）有一（yī）定的脱节。这样不（bú）能解决员工在（zài）工作中出（chū）现的（de）问题（tí），也不（bú）能及时发现员工（gōng）的绩效差异（yì），不能进行有（yǒu）效管理。如此便会出现绩（jì）效考核结果无法有效（xiào）体现员工的实际（jì）情（qíng）况（kuàng），进而影响人力资源管理效果。

3. 考核制度不够完（wán）善

完善的考核制度是保障绩（jì）效考核效果的重要基（jī）础，对（duì）考核过程进行科（kē）学规范（fàn），但当前（qián）的考（kǎo）核制度建设相对滞后，缺乏长（zhǎng）效管理机制，无法根据实际（jì）管理（lǐ）情况对相（xiàng）关规章制度进行及时调整，无法对考核（hé）工作提供有效（xiào）的（de）制度（dù）保（bǎo）障。很多国企虽然（rán）设置了考（kǎo）核制度，但是缺乏监督环节，这样（yàng）的员（yuán）工绩（jì）效考核（hé）如果缺失（shī）了（le）其他（tā）部门进行辅（fǔ）助（zhù）、支（zhī）持和监督，就算已经制定了有效的考核指（zhǐ）标（biāo）和内容，也依然无法（fǎ）达到理想的效果。

4. 考（kǎo）核结果的利（lì）用率不高（gāo）

绩效（xiào）考核结果是（shì）人力资（zī）源管理的重要依据（jù），但在实际的管理活动中，考核结果的利用率较低，无法（fǎ）将（jiāng）绩效考核（hé）与其他管理（lǐ）活动进行有效结合（hé），不利于绩（jì）效考核价（jià）值的（de）高效（xiào）实（shí）现。绩效考核的结（jié）果和现实的联系（xì）不紧密，就不能将结（jié）果运用到员工培训、职位晋升等管理活动中。国有企（qǐ）业（yè）在进（jìn）行绩效考（kǎo）核之后（hòu）并没有对（duì）员工公布考（kǎo）核结（jié）果，很（hěn）多员工经（jīng）常质（zhì）疑（yí）其（qí）真实性，这样（yàng）的绩效考核的（de）反馈利（lì）用率不高、绩（jì）效考核的作用发（fā）挥不（bú）全面（miàn）。

5. 考核（hé）过程缺少（shǎo）沟通机制

考核过（guò）程缺少沟通机制（zhì）考核过程的（de）交流与沟通，对（duì）企业绩效考（kǎo）核的有效实施起着至关重要的作（zuò）用。国有（yǒu）企业中，管理层次（cì）繁多冗长，这就使得管理层和员工之（zhī）间、管理层和管理层之（zhī）间的沟（gōu）通出现问题，从而导致有关绩效考核的信息传（chuán）递也会出（chū）现问题，最终使员（yuán）工无法在绩效（xiào）考核中找准自己的位置、不足之处、改进方面和个人价值（zhí），更无法从绩效考核中得到自我（wǒ）成（chéng）就感和满足感。绩效考核中缺少沟通（tōng）机制的（de）话，在（zài）很（hěn）大程度上影响了考核对员工指导作用的发挥。

四、国（guó）有企业员工绩（jì）效考核优化措施

1. 明确绩效考核目标

绩效考核的第一步就是要明确绩效考核目标，只有（yǒu）先将绩（jì）效考核的目（mù）标确定了才（cái）会有计划和分析。国（guó）有企业绩效（xiào）考核要想建立（lì）一（yī）个完（wán）整的考核体系，就首先要（yào）结合企业（yè）的实际（jì）情况，再和部门、管理（lǐ）层（céng）和（hé）员工层进行充分沟（gōu）通的（de）基础（chǔ）上，根（gēn）据每个部（bù）门的不同特点（diǎn）因材施教做出不同的（de）考核指标。适时（shí）引入市场化激励机制，注重结果性指标与过程性指（zhǐ）标的均衡，定（dìng）性指标与（yǔ）定量指标的平衡。不（bú）仅如（rú）此，企业内部还（hái）应当根据具体实施反应进行适当调整（zhěng），加强部门之间的联系沟通（tōng），适时修订（dìng）目标（biāo）和指标（biāo），调整校改考核方（fāng）案并（bìng）确（què）定绩效（xiào）目标。

2. 更新管理（lǐ）理（lǐ）念

作为国有企业（yè），不应当死守规矩，应当引进新型管理方式（shì），创新管理（lǐ）理（lǐ）念（niàn）。随着（zhe）时代的发（fā）展和知识（shí）的进步，新员工的认知创新也（yě）在不断更迭。作为国有企业，应当跟进时代的（de）步伐，将新员工的新风尚融（róng）入到（dào）管（guǎn）理理（lǐ）念当中，循序（xù）渐进。管（guǎn）理理念的创新还（hái）需要以满足大多数人的需求为基础（chǔ），才能达到创（chuàng）新管理理念的（de）最大满意度。

3. 建立完（wán）善的绩效考核机制

企业在对员工进（jìn）行绩（jì）效考核时需（xū）要多角度地看待问（wèn）题（tí），考（kǎo）核的基本指标就是工作（zuò）人员是（shì）否能够按时按量地完成（chéng）每天的（de）工作内容（róng），保持绩效考核机（jī）制的活（huó）力与健（jiàn）康。通过制定明确的规章制度，为绩效考核提供一（yī）定的（de）参考（kǎo）标准。从（cóng）绩效考核（hé）的人员挑选、机（jī）制的流程制定（dìng）、绩效目标的确定、绩效考核结果的分析、考（kǎo）核结（jié）果的利用价值（zhí）等（děng）方面（miàn），都要（yào）形成一套完成（chéng）流（liú）畅的绩效考核机制。混乱的考核机制只会导致考（kǎo）核的不准（zhǔn）确性（xìng）更大，结果的可利用（yòng）部分更低，终究会是一（yī）场绩效考核的闹（nào）剧。

4. 加强绩效（xiào）考核（hé）结果反馈（kuì）

当绩（jì）效考核完成（chéng）之后，要注意绩效考核的反（fǎn）馈结果，这样有（yǒu）利于员工根据自（zì）己的绩效考核结（jié）果，发现自己的不足之处（chù），进（jìn）行调整或更改，从而提高（gāo）自我能力（lì）和（hé）工作效（xiào）率（lǜ）。国企内部管理人（rén）员应当协同负责考核的（de）人员，根据考核结果对此次考核过程进行及时（shí）复（fù）盘，便于（yú）落实考核结果的（de）反馈应用。在（zài）绩（jì）效考核结（jié）果的奖惩中，对于（yú）表现不错、过往对企业公（gōng）司有重大贡献的员（yuán）工（gōng）需要进行奖励，使员工能够（gòu）在工作中发挥（huī）出（chū）自己更大的能力和价（jià）值（zhí），为企业（yè）的运行提供更大的动力。对于表现情况不太好的员工，要及时进行沟通了解（jiě）情况，采（cǎi）取相应的处理方法，加强管理。在（zài）员工有绩效考核相（xiàng）关疑问（wèn）时，能够做（zuò）到及时且（qiě）准确的回复。

5. 健全绩（jì）效沟通管理机制

为（wéi）保障国有企业绩（jì）效管理过程中绩效沟通工作开展的有效性，必须（xū）建立完善的绩（jì）效沟通机制，持续（xù）性地（dì）开展绩效（xiào）沟通。国有企业应该基于实际（jì），同员工交流讨（tǎo）论，努（nǔ）力使管理者和（hé）员工之间的双向（xiàng）沟通具有一（yī）定的效（xiào）果的作用，从根（gēn）本上提高绩效沟通（tōng）的效率（lǜ）、提高绩（jì）效评（píng）估（gū）的（de）结果反馈、更好（hǎo）地满（mǎn）足员工绩效沟通的需求。在（zài）制定（dìng）沟通机（jī）制过程（chéng）中（zhōng），不（bú）根据目标管（guǎn）理方法，加（jiā）强每个员工的参与度（dù），尽量使得每名员工（gōng）都能够制定（dìng）自己的（de）绩效目标（biāo）。企业也要通过绩效沟通去及（jí）时地（dì）发（fā）现问题，找出（chū）问题原因、解决问（wèn）题。与此同时，也需要（yào）企（qǐ）业上下根据（jù）大方向不断调整绩效指标，最大程度地（dì）发挥沟（gōu）通（tōng）机制的积极作用，进而更好（hǎo）地提（tí）高组织效率。

五、结束语

国有企业（yè）的（de）管理中，员工绩效（xiào）考核是很重要（yào）的一部分。对员工进行必要的绩效（xiào）考（kǎo）核（hé）有利于对员工的情况进（jìn）行详细的（de）了解，通过绩效考核可以为国（guó）企（qǐ）的（de）管理提（tí）供相应的依据（jù），改善（shàn）管理方式，以（yǐ）此来（lái）调动员工的工（gōng）作积极性。优秀的绩效考（kǎo）核离不开完善的考核计划、明确的考核（hé）目标和指标，所以要明确考核原则（zé），优化考核体系，加强绩效考核过程中的（de）沟通，逐步完（wán）善内部考核（hé）制度（dù），让（ràng）员工及时了解自己的绩（jì）效考核结果。高层管理人员（yuán）要根（gēn）据考核结果及时完善管理方法，改进管（guǎn）理（lǐ）手段，为员工的（de）个人（rén）成长创造有利条件（jiàn），让（ràng）员工对企业有归属感、对自身有荣誉感、对（duì）工（gōng）作有成（chéng）就（jiù）感。同（tóng）时（shí）端正自己的工作（zuò）态度，认识自（zì）己的（de）不足，不断（duàn）地学习和进（jìn）步，这样（yàng）才能（néng）在企（qǐ）业中得到很好的发展，实（shí）现（xiàn）自我价值（zhí）。国有企业绩效管理（lǐ）工作与企业沟通水平的高低（dī）有着密不可分的（de）联（lián）系。绩效（xiào）结（jié）果的充分利用（yòng）不仅能够提（tí）升（shēng）各个员工的工作质量，也能（néng）体现出绩效考（kǎo）核（hé）的真正价值，从而提升国有企业运营（yíng）的（de）管理水平。因（yīn）此（cǐ）要完（wán）善（shàn）国有企业（yè）的绩效管理沟通渠道，让员（yuán）工能通过多（duō）种方式表达自己的想法，推动国有企业管理（lǐ）成（chéng）效的提升，促（cù）进国有企业整体（tǐ）水平（píng）的提高（gāo）。