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    奈(nài)飞与众不同的管理之道
    来源 Source:昆明麦(mài)肯企业管理咨(zī)询(xún)有限公司(sī)        日期 Date:2023-07-05        点击(jī) Hits:1993

     

    奈飞(Netflix)是一家(jiā)美国(guó)流媒体巨头,一家(jiā)足(zú)以媲美Facebook、亚马逊、谷歌的公司(sī)。

    它与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。

    奈飞诞生于1997年,起初它只(zhī)是一家(jiā)在线DVD租赁商,后(hòu)来成功转型为(wéi)流媒体巨头。

    奈飞投资(zī)拍摄过很多高品(pǐn)质(zhì)的原创剧集,比如《纸牌屋》、《女子监狱》等,在市场上获得了巨大的成功。

    如今,奈飞在(zài)全世界拥有1.8亿多付费用户,市值约为1962亿美(měi)元(yuán)。作为一(yī)家以(yǐ)租赁(lìn)DVD起家的公司,在短短十几(jǐ)年成长为(wéi)市值近两(liǎng)千亿美元的科(kē)技巨头,奈飞究竟有什么(me)成功(gōng)秘诀?

    一、奈(nài)飞与众不同的HR管(guǎn)理之道

    奈飞成功的原因(yīn)很多,比如最大限度地满足用户需求,持续强大的研究和创新能力等等。

    当然,还有(yǒu)一(yī)个很重要的原(yuán)因是奈飞独特而成(chéng)功的企业文化(huà)。

    早在(zài)2009年,奈飞(fēi)企业文化(huà)已(yǐ)经成为硅(guī)谷公司竞(jìng)相效仿的榜(bǎng)样。一(yī)份奈飞内部(bù)流出的(de)《奈飞文化(huà)集》PPT在硅谷疯传,阅读和下载数量超过(guò)1500万(wàn)次。

    在奈飞企业文化当中,最核心和最重要的是对人的管理。

    在奈(nài)飞管理理念中,对所有管理者(zhě)的要求是:管理者最重(chóng)要的责任(rèn)是创建高绩(jì)效团队。

    为了创建高绩效团队,奈飞公司创造(zào)了很多独(dú)特而又有效的HR管理理念(niàn),其中很多(duō)管理理念甚至与目前盛行的HR管(guǎn)理理念“背道而驰”。以(yǐ)下为奈飞的一些(xiē)HR管理(lǐ)理念(niàn):

    1、招聘

    1)奈飞只招“成年人”。

    “成年人(rén)”指的是心(xīn)智成熟,知道什么该做(zuò)、什么不该做的人。

    企(qǐ)业为什么要花时(shí)间和一个思想幼稚、任性冲(chōng)动(dòng)的员工(gōng)打交道?为什么要花时间教育员(yuán)工不撒谎、不迟(chí)到(dào)早退、不可以(yǐ)无(wú)故(gù)请假呢?

    作为(wéi)一个心智成(chéng)熟的成年人,知道什么(me)该做,什么不该(gāi)做(zuò)。因此,企(qǐ)业只需要(yào)清晰地告(gào)知员工,他们面对的挑战和任务是什(shí)么,员工自会主动地去迎接挑战(zhàn),完成(chéng)任务。

    2)用人经理是人才(cái)招聘的第(dì)一责(zé)任人(rén)。

    在奈飞公司,HR不是招(zhāo)聘的第一负责人,用(yòng)人部门经(jīng)理才是。

    用人经理应竭尽所能(néng)确保招进来(lái)的(de)员工是最出色的,HR在招(zhāo)聘过程中只(zhī)是(shì)起辅助的用。

    奈飞决定(dìng)聘(pìn)用一个人,用(yòng)人经理可以直接决定员工薪酬、头衔以(yǐ)及其他工(gōng)作(zuò)的(de)细节,无需经过两级管理层、薪酬部(bù)门和人(rén)力资(zī)源部门的批准(zhǔn)。

    3)养成随时“物色优(yōu)秀人才”的意识。

    奈(nài)飞“永远在招聘!”作为(wéi)招(zhāo)聘团队和用(yòng)人经理,需(xū)养(yǎng)成(chéng)随(suí)时物色(sè)优(yōu)秀(xiù)人才的意识(shí)。

    因为应聘者可能来自(zì)四面(miàn)八方,既(jì)可(kě)能来自专业会议,或者孩子的足球比(bǐ)赛,也或者是航班(bān)上(shàng)的一次交谈(tán)。

    要(yào)想创(chuàng)建高绩效团队,就(jiù)必须抓住一切机(jī)会,物色一切优秀人才。

    4)为“未来”招聘 。

    作为用人经理,需要站在6个月后的未来,审视现在的团队。

    首先你需要(yào)明(míng)确团队未(wèi)来6个月需要完(wán)成的(de)事情;思考要完成这些(xiē)工作现在的团队是否具备相关的(de)技能,或者缺乏哪些技(jì)能,包括各种硬技能和软技能。

    然后用人经理(lǐ)应该问自己,为具备这(zhè)些技能需要做哪些准(zhǔn)备,需要招入一些什(shí)么样(yàng)的人才?

    2、培训

    1)让(ràng)每位员工理解公司业务

    奈(nài)飞认为,对员工最重(chóng)要(yào)的培训是让员工理解公司业务(wù),了(le)解公司目前(qián)业务的现状、公司所(suǒ)面(miàn)临的问题和挑战。如(rú)果员工能够更好地理解公司的业务,就能更好地去开展工(gōng)作,更好地解决问题。

    奈飞认为,冲突(tū)管理和人(rén)际沟(gōu)通这(zhè)两门(mén)课可(kě)能是所有培训课里面最受欢迎的(de),因为(wéi)它们帮助很多人(rén)成为更好的管理(lǐ)者。但是,如果只挑选一(yī)门课面向全员讲授,那就是公司业务运作知识。

    奈飞成立了“新(xīn)员工大学”。每个季度有一整天,每个部门的负责人需要在“新(xīn)员工大学(xué)”里做(zuò)一个小时的分享,讲解各自业务领域内的重大(dà)问题和发展。

    2)奈飞(fēi)不负责员工生涯管理。

    很多(duō)公司会做很(hěn)多培(péi)训(xùn)来发展员工。但奈飞认为(wéi),最好的培训是给员(yuán)工有挑战性的工作任务,让员工在(zài)实际工作中不断学习和成长。

    奈飞认为,员(yuán)工的成长只能由自己负责,员工应该自己管理自己的(de)职业发展(zhǎn)。

    在面试应聘(pìn)者时,奈飞会直截(jié)了当地告诉对方,奈飞(fēi)不是(shì)一家职业生涯管理公司。奈飞鼓(gǔ)励(lì)员工为(wéi)自己(jǐ)的(de)成长(zhǎng)负(fù)责,利(lì)用公司提供(gòng)的大量机(jī)会(huì),向那(nà)些优秀的同事和管理者学习。

    奈(nài)飞认为(wéi),企(qǐ)业不应该期(qī)望(wàng)成为(wéi)员工(gōng)的(de)职业规划者(zhě)。在(zài)今(jīn)天快速发展的商(shāng)业环(huán)境中,试图扮演这种角(jiǎo)色是很危(wēi)险的。

    3、薪酬

    1)奈飞(fēi)为优(yōu)秀员(yuán)工支付市场最高(gāo)水(shuǐ)平的薪酬。

    奈(nài)飞认为,要确保招到明星,企业的(de)薪酬必须(xū)有足够(gòu)的吸引力。

    奈飞在招聘方面竞争的对(duì)象是谷(gǔ)歌、Facebook这(zhè)样的公司。奈飞的薪酬理念是按照市场最高水平(píng)付薪,确保每(měi)个人获得市场最高水平的薪(xīn)水。

    2)奈飞没有一套严格的薪酬体(tǐ)系,奈飞根据员(yuán)工创(chuàng)造的价值支付薪酬。

    首先,很(hěn)多公司根据一套薪酬架构决定员工薪酬,每个(gè)岗(gǎng)位都有最高值、最低值和中位值(zhí)。而奈飞没有这样(yàng)的(de)薪(xīn)酬结(jié)构(gòu),奈(nài)飞(fēi)的薪酬理念是看这位员工未(wèi)来能为公(gōng)司创造多少价值。比(bǐ)如一个员工可以为公司带来100万的价值(zhí),本来现在给他(tā)付薪10万就够了,但是考虑到他未来(lái)的价值,公司现在付20万也愿意。

    其次(cì),很多(duō)公司(sī)每(měi)年有一定比(bǐ)例的绩效调薪预(yù)算(suàn),对工资(zī)级别也有(yǒu)严(yán)格规定。奈飞却不然,奈飞没有一套严格的薪(xīn)酬体系,也没有严格的薪酬(chóu)预算,奈飞(fēi)根据需(xū)要自由地提(tí)供薪水。

    最后,奈飞也没有一(yī)套(tào)奖金制(zhì)度。奈飞认为,如(rú)果员工是成(chéng)年人,自然(rán)会(huì)把公(gōng)司利益(yì)放(fàng)到首位,年(nián)终奖并不能让他们更加努力或(huò)更有效率地工作。奈飞允许员工选择“薪酬结构”,员工(gōng)可以根(gēn)据自己需要,选择薪(xīn)酬中有(yǒu)多少部分是工(gōng)资,有多少比例是期权。奈(nài)飞并没有(yǒu)把期权当(dāng)成“金(jīn)手铐”来使用(yòng)。

    3)告别密薪制,让薪酬透明

    很多(duō)公司对薪酬(chóu)采用保密制(zhì)度(dù)。奈飞认为,企业采用薪酬保密制度的(de)原因,要么(me)是公司的薪酬低于市场平均水平,要么是(shì)因为企业的薪酬(chóu)体系无法向员(yuán)工(gōng)解释清楚为什(shí)么薪水要(yào)如此支付。

    企业薪酬透明可(kě)以(yǐ)提升(shēng)企(qǐ)业的(de)绩效文化。薪酬透明可以让(ràng)企业明确薪酬分配理念,因为(wéi)企(qǐ)业(yè)需(xū)要向员工清楚解释薪酬制度为什(shí)么应该(gāi)是这样的,而不(bú)是那样。

    4、绩效

    Netflix认为伟大的工作场所(suǒ)是拥有一群超级棒的同事,而(ér)不在于上等(děng)咖啡、丰(fēng)厚(hòu)福利、日本料理、盛大派对和漂亮的办公室(当然,Netflix也有,但(dàn)仅仅是为了(le)留住最棒(bàng)的同事(shì))。他们(men)雇佣最优秀(xiù)的人,确保每个(gè)岗位上都(dōu)有明星员工,每一名员工都有责任(rèn)确保价值观的(de)延续。Netflix明确提出(chū)我们是个团(tuán)队,不是个家庭(tíng),每位(wèi)领导能够明智(zhì)地聘用、培(péi)养和裁(cái)员(yuán),所(suǒ)以我们在每个(gè)岗位(wèi)上都(dōu)是明星员工。在Netflix持续做出(chū)B级的工作输出,不想着做到A级的效能,只能请他拿(ná)钱走人。保持A级的工作输出,追求最大效用,将会被委以重任,酬以重金。Netflix认为对于程序型的(de)工(gōng)作,顶级员工的(de)输出量是一(yī)般(bān)员工的2倍;对于(yú)创新型/创意型的工(gōng)作,顶级员工的(de)输(shū)出量是(shì)一般员工的10倍。Netflix追求以顶级员工组成的高效团队。

    有很多(duō)公司为了(le)引来人才对他们进(jìn)行了极大的容(róng)忍,但Netflix虽然希望保(bǎo)持多样性(xìng)的风格,但要求这个人才必(bì)须体(tǐ)现出他所希望的这九(jiǔ)种价值(zhí)观,正(zhèng)所谓道不同不(bú)相为谋,对求贤若渴的高科(kē)技公司而言,Netflix很好的(de)坚持了这个原(yuán)则。华为、阿(ā)里等非常注(zhù)重(chóng)价值观,宁可放弃一些(xiē)有个性的人(rén)才,但Netfix坚定的用最(zuì)好的薪酬去吸引最顶(dǐng)尖的(de)人才(cái),虽(suī)然价值观(guān)的尊(zūn)崇让选拔和(hé)招聘更加苛刻,但你会发现,真正的人(rén)才又何(hé)尝不(bú)具备(bèi)这些价值观呢

    1)奈(nài)飞取消了传统(tǒng)的(de)绩效考核方式。

    很多(duō)企业(yè)每年做年终评(píng)估和反馈,而奈(nài)飞的做法是(shì)取消传统的年度一次的绩效(xiào)考核方(fāng)式,采取平时不定期(qī)做绩效反(fǎn)馈。

    奈飞(fēi)认为(wéi),传统的绩效评(píng)估(gū)流程存在缺陷,而(ér)且太过耗时(shí)。包括埃(āi)森哲、德勤(qín)、通用(yòng)电气(qì)以(yǐ)及其他很多公(gōng)司都已经得出和(hé)奈飞(fēi)一样的结论,而且很多公司开(kāi)发出了很多替代(dài)传统绩(jì)效评估(gū)的优秀方案(àn)。

    2)奈(nài)飞不支持做员工绩效提升计划。

    很多公(gōng)司做PIP(绩效提升计划(huá)),但是到最(zuì)后,PIP都会(huì)走样(yàng)。很多PIP是因为(wéi)管理(lǐ)者不(bú)喜欢(huān)某(mǒu)位员工或者某位(wèi)员工的绩效很差,为了(le)将来把(bǎ)这个(gè)员工(gōng)干(gàn)掉,于是把他放到PIP里面,走个形式。

    5、情景管理而非控制员工

    Netflix认为,最佳的管理是通过设定合适的情境而非试图控制(zhì)员工以达(dá)到最大成果(guǒ),Netflix推崇的情境管理而非掌控管(guǎn)理(lǐ)。情境管理信奉策(cè)略、指标、假定(dìng)、目(mù)标,明确界定的规则,掌握关(guān)于风险的知(zhī)识,决策所需的透明信息。避免自上而下的决策过程、管理许可、委员会、计划和流(liú)程的(de)价值高于结果。为什么Netflix要用情景(jǐng)管理?因为他们相信高效能(néng)人士如果很好地理解(jiě)了当下情景,便能够更好地(dì)工作。所以(yǐ),如果人(rén)才犯(fàn)了(le)错误(wù),管理者应该反问(wèn)自己,在情(qíng)境设定(dìng)上(shàng)犯了(le)什么错误?那么如果你需要控制员工的时候,你应(yīng)该确(què)认目标和策略是否足够清(qīng)晰和足够(gòu)鼓舞人心。 

    二(èr)、奈飞管(guǎn)理给(gěi)我们的启示

    奈(nài)飞独特的(de)管理理念(niàn)的产(chǎn)生(shēng)与(yǔ)奈飞所处行业环境(jìng)和奈飞的发展(zhǎn)历程有(yǒu)关(guān)。

    奈飞所处的流媒体行业近(jìn)些年(nián)市场(chǎng)变化迅速。为了最大限(xiàn)度(dù)地满足客户(hù)的需求,奈飞在近(jìn)十几年的(de)发展历程(chéng)中,经历了二(èr)次大的转型,从(cóng)早年的DVD在(zài)线租赁,转(zhuǎn)型到后来(lái)的(de)流(liú)媒体,如今又(yòu)转型为影(yǐng)视(shì)剧原(yuán)创内(nèi)容提供商。

    从奈(nài)飞(fēi)的发展历程和HR理念诞生过程(chéng)中,我们可以得到(dào)以下两点启示(shì):

    第一, 企业HR管理没有最好的(de),只有最适合的。

    企业应(yīng)如何看待(dài)和学习那些(xiē)成功企业的HR经验?照着(zhe)学吗?显然不是。因为(wéi)不同(tóng)企业所处环境不一样,不(bú)同企业的管理理念也不一样。

    任何企业的管理理念(niàn),都(dōu)是为了解(jiě)决企业所面对的特定问题。

    以奈飞(fēi)举例(lì),奈飞主张改变,是(shì)因为流(liú)媒体行(háng)业变化太快(kuài),不变就意(yì)味着出局(jú)。

    企业学习别人的(de)经验,必须将其还原到它所处的处境中,才能明(míng)白,哪些能学,哪些(xiē)不能学,否则,只会是学(xué)得“四(sì)不像”。

    比如,同样是高科技企业,谷(gǔ)歌和奈(nài)飞在很多HR管理理念(niàn)和(hé)做法上 “大相(xiàng)径(jìng)庭”。比(bǐ)如奈飞明确招(zhāo)聘权在用人(rén)经(jīng)理手上,而谷歌直接剥(bāo)夺直(zhí)线经理的招聘权;再比如,奈飞把绩(jì)效评估与薪(xīn)酬调整(zhěng)脱钩,而(ér)谷歌高度重视绩效评估,甚(shèn)至采取了冗长的绩效(xiào)等级校准流程;再比如,奈(nài)飞不在意人才的(de)保(bǎo)留率(lǜ),而谷歌为了保留优秀(xiù)员工每年进行员工幸福感调查(chá);再比如,奈飞认为员工成(chéng)长属于个人的事,认(rèn)为(wéi)与内(nèi)部培养相比(bǐ),不如外部招聘,而谷歌(gē)会对绩效处于团队后5%的员工进行跟踪和帮助,并(bìng)通过精心设计培训课程打(dǎ)造学习型组织……

    谷(gǔ)歌和奈飞都是非常(cháng)优秀的企(qǐ)业(yè),但它们的很(hěn)多(duō)HR理念(niàn)和做法截(jié)然不同,主(zhǔ)要原(yuán)因就(jiù)在于(yú)二者(zhě)所处行业(yè)环境以及(jí)高层管理者管理(lǐ)理念的差异。

    所以(yǐ) ,“凡事无绝对,管理无定规”。任何企业的(de)管理理念和管理制度,都要从(cóng)企业自身(shēn)的发展和实际出发。

    第二,在快速(sù)变化(huà)的市场(chǎng)环境中(zhōng)企业管理应随(suí)需(xū)而变。

    如今的(de)商业(yè)环境越(yuè)来(lái)越复杂,变化越来越快。不(bú)仅是奈飞(fēi)所(suǒ)在(zài)的流媒体(tǐ)行业,很多行业(yè)都(dōu)是这样。

    在一个变(biàn)化的(de)时代(dài),企业唯一的应(yīng)对措施就是随(suí)需而变(biàn)。

    那么究竟该怎么随需而变(biàn)呢?

    最好的方式(shì)是采用渐进式变革方式:不断(duàn)尝试(shì)新鲜管理理念和管理措施、不断试错、不惧重(chóng)新出发,最终收获(huò)成(chéng)果。

    尝试新的管理(lǐ)理念(niàn)可以先(xiān)在小(xiǎo)部(bù)门或小范围试点,取得成功后快速扩大战果;如果(guǒ)试点失败,就重新开(kāi)始;只要持续(xù)不断地进行管理创新和变革,最(zuì)终会取得成功。

    其实,不光奈飞采用渐进式(shì)进行管理(lǐ)变革,很多其(qí)他大公(gōng)司也是采取这种渐进式变(biàn)革方式进行管理变革(gé)和创新。

    比如通用电气(qì)更新它的绩效评估流程时(shí)就是采用的渐进(jìn)式(shì)变革(gé)方式。

    通用(yòng)电气(qì)原有绩(jì)效(xiào)管理(lǐ)系统已经成功地运行了(le)数(shù)十年(nián),渐(jiàn)渐(jiàn)地通用电气发现,原有绩效管理系统越来越不适应公司的发展(zhǎn),所以开始(shǐ)考虑进行绩效评估流程的变革(gé)。

    对于通用电气这样(yàng)一家业务范围(wéi)遍及(jí)100多(duō)个国家、拥有30多万(wàn)人的大型跨(kuà)国企业,进行一项管理变革(gé)难(nán)度是非常大的,如果变革(gé)失败,成(chéng)本也是非(fēi)常高的。

    因此通用电气进行新绩效管理(lǐ)方案的试点,先在小部(bù)门测试变革,听取(qǔ)员工的反馈意见。在小范围(wéi)取得成功后,再在全公司推广。

    通过这种渐进式变革方式,通(tōng)用电气成功地进(jìn)行了绩效评估流(liú)程的变革。

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